Ключевые показатели эффективности – работа сотрудников оценивается только в цифрах

Не секрет, основная цель любого предприятия – получение максимального дохода, желательно при минимальных издержках. Не случайно в каждом номере нашего журнала мы уделяем столько внимания проблемам эффективного менеджмента, ведению бухгалтерии, юридическим вопросам… В этой статье мы хотим предложить нечто СОВЕРШЕННО ОСОБЕННОЕ, до сих пор НЕИЗВЕСТНОЕ в сфере индустрии красоты – КОНКРЕТНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ В СИСТЕМЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

«Наверное, для начала лучше рассказать, почему вообще у нас появилась идея работать по системе ключевых показателей эффективности (КПЭ), ведь обычно она принята в больших сетевых компаниях. Наша студия создана пять лет назад и позиционирует себя на рынке как салон премиум-класса. При этом мы убеждены: это не самый высокий из представленных в РФ классов предприятий индустрии красоты. У нас в стране вообще, к сожалению, четкого разделения на классы салонов нет.

За четыре года в студии была построена организационная структура с четко определенными функциями и обязанностями сотрудников, собрана статистика по финансовым и количественным показателям за несколько лет. В результате мы смогли сделать более системным процесс управления, в том числе за счет определения четких целей, которые ставили перед каждым сотрудником. В свою очередь, это привело к необходимости оценки эффективности деятельности сотрудников, ориентируясь на результат, причем желательно в цифрах.

В этот момент мы ввели такое понятие, как «эффективный сотрудник», стали активно использовать различные варианты оценки деятельности того или иного сотрудника. Например, для мастеров студии важен средний чек и показатель продаж: количество клиентов поделенное на количество проданной продукции. Так, если каждый второй клиент уходит из студии с покупкой, показатель продаж мастера будет равен 2. Мы даже устраиваем соответствующий конкурс между сотрудниками. Победитель этого года имел показатель 2,6.

Мы тщательно каждый месяц собирали и анализировали всю подобную информацию. И вскоре разработали собственную, более эффективную систему оплаты труда и мотивации персонала. В результате с ноября 2009 года система КПЭ была введена у нас для трех категорий сотрудников: управляющего, администраторов и помощников администраторов. Их заработная плата отныне состояла из двух частей: постоянной (оклада) и переменной (бонуса). Постоянная часть выплачивалась за выполнение должностных обязанностей. Переменная – зависела от выполнения задач в течение месяца (или иного отчетного периода). Рассмотрим это подробнее на примере администраторов.

В начале отчетного периода (не позднее его первого числа!), месяца, квартала, полугодия, каждому из администраторов выставляются одинаковые задачи. Все задачи фиксируются в так называемой таблице целей (см. таблицу № 1). Рассмотрим, из чего она состоит.

Таблица № 1. Ключевые показатели эффективности для администратора (март 2010 г.)

В первой колонке прописаны «глобальные» задачи: увеличить выручку, работать с базой клиентов, провести инвентаризацию. Во второй – конкретные пути достижения поставленных задач (это и есть КПЭ). Например, каждый администратор, чтобы увеличить выручку, должен увеличить объем продаж, реализовать некоторое количество залежавшегося товара (у нас это то, что не продано за три месяца), привести на новую процедуру по уходу за руками некоторое количество клиентов.

Работая с клиентской базой, администратор должен: сделать три отчета по трем разным группам клиентов (новые; клиенты, посещающие косметолога; клиенты, воспользовавшиеся подарочными сертификатами); разделить всех клиентов на посещающих (или нет) две зоны салона: парикмахерский зал и кабинет маникюра. Для составления подобного отчета создается специальная форма. Администратор должен просмотреть клиентскую базу за год и заполнить эту форму отчета. Еще – на 80% заполнить карточки на клиентов с историей их обслуживания в салоне и предпочтениями (для нас важны любые мелочи, что человек любит, что точно не любит: например, данный клиент пьет черный чай без сахара или «американо» с холодным молоком, приходит всегда вовремя и не любит ждать и т.д.). У нас в студии практикуется МАКСИМАЛЬНО ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ подход к каждому клиенту.

Плюс администраторы обязаны в срок предоставить отчетность, то есть провести инвентаризацию до 5-го числа месяца.

Важный момент: часть целей ставится лично для каждого сотрудника (привести столько-то клиентов на новую услугу); часть – предусматривает коллективный труд (деление клиентов на группы). Подобные задания администраторы могут выполнять совместно, а могут и разделить между собой весь имеющийся объем работы. Это стимулирует их контролировать и поддерживать друг друга: если «уполномоченный» не справится со своей задачей, бонуса лишаются ВСЕ.

Третья колонка показывает, насколько важна каждая из целей второй колонки: вместе они составляют 100%; важность увеличения объема продаж – 25%, сокращения запасов залежавшегося товара – 15%, инвентаризации в срок – 10% и так далее…

Четвертая колонка переводит эти проценты в конкретные цифры: объем продаж должен составлять 17% от выручки; нужно продать 15 позиций залежавшегося товара; на новую процедуру для рук каждый администратор должен привести по 10 клиентов. Обязательно: конкретные объемы определяются на основании анализа статистических данных.

В колонке под названием «факт» указывается, сколько реально приведено на услугу клиентов, продано единиц залежавшегося товара, обработано клиентских карточек и прочее.

В последней колонке вычисляется, на сколько процентов выполнена та или иная задача: например, привлечение клиентов на новую услугу по уходу за руками у нас «весила» в плане 15%, а выполнена наполовину (вместо 10-ти на новую услугу «отправлено» лишь 5 клиентов). Ее итоговое значение оказывается 7,5%.

Далее все проценты из данной колонки суммируются. Результат эффективности, на основании нашего опыта, варьируется от 85 до 98%. 100% бывает редко, три месяца подряд у одного и того же сотрудника еще не было никогда. Хотя нас это только порадовало бы. В любом случае достижение сотрудниками 100% результата всегда настораживает, появляется сомнение: может быть, цели выставлены неправильно (занижены)? Если человек получает стабильно ниже 80%, значит, он неэффективен для компании или предназначенные для его должности показатели эффективности завышены, а это уже следствие неверного подхода руководства к расчетам. В таком случае важно сравнить показатели конкретного сотрудника с показателями его коллег.

Таким образом, в руках у руководства салона оказываются реальные цифры для оценки деятельности того или иного сотрудника. Просто по итогам месяца мы можем делать целый ряд выводов: эффективен ли для нас сотрудник, в каком направлении необходимо развиваться как сотруднику, так и коллективу в целом, что необходимо менять для достижения тех или иных результатов.

Благодаря КПЭ картина работы салона оказывается максимально точной, четкой, максимально поддается анализу. А значит, и управляющему сразу видно, где есть недоработки, и сотрудники четко видят, где и что они недоделали и могут исправить в текущем месяце. Им уже совершенно ясно, за что конкретно они премированы, а где потеряли свои деньги. Ведь именно получив результат в виде % эффективности администратора, мы рассчитываем заработную плату по следующей таблице.

Один рабочий день администратора в нашей студии «стоит» 1,5 тысячи рублей. Средняя зарплата – 21 тысяча рублей. Бонус по результатам КПЭ, за 100% выполнения задач, составляет 30 тысяч рублей.

При значении эффективности от 80 до 84% переменная часть составляет 6 тысяч рублей, при эффективности от 85 до 89% переменная часть составляет 12 тысяч рублей и т.д. Согласитесь, таким образом, бонус оказывается важнейшей частью общего дохода сотрудника (см. таблицу № 2).

Таблица № 2

Например, если администратор выполнила свои задачи на месяц на 80% (мало привела клиентов на новую услугу, «недопродала» залежавшийся товар, не смогла увеличить выручку и проч.), она получает 6 тысяч рублей вместо 30 тысяч. Выполнила на 95% – 24 тысячи.

Еще раз подчеркну: ГДЕ администратор потеряла СВОИ деньги, она уже видит конкретно и четко. И ей уже ясно, куда в следующем месяце надо направить больше внимания.

Еще один момент: каждые три месяца у нас есть особые премии для тех сотрудников, кто выполнил или перевыполнил задания: получил 100% результата и более, такое тоже возможно. Например, администратор выполнила все поставленные перед нею задачи, при этом привела на новую услугу больше клиентов, вот и превышение 100%. И она точно знает, за что она премирована.

Еще один момент: размер бонуса зависит от результатов КПЭ, а не от количества рабочих дней у того или иного администратора.

Первые полгода все планы для администраторов выставляло исключительно руководство студии, основываясь на опыте работы и анализе всей статистики по салону. Всё, что руководство хотело получить от администраторов, всё, что было необходимо им для этого выполнить, подробно обсуждалось с каждым. Каждый администратор получал точную инструкцию, что он должен делать и как. И задавал по ней любые вопросы.

Конкретный пример (см. таблицу № 1): управляющий предполагает привлечь на услугу «Увлажнение и питание» по 10 клиентов в месяц от каждого администратора. Если администраторы считают этот показатель недостижимым, то управляющий объясняет, откуда он взял эту цифру, и предлагает им комплекс мероприятий по продвижению этой услуги: акция для клиентов, мотивация мастеров.

Спустя полгода администраторы научились более глубоко анализировать то, что им нужно конкретно сделать, чтобы достичь поставленных руководством «глобальных» задач, после чего мы подключили их к совместной разработке планов. Сейчас руководство студии формулирует задачи, распределяет их по степени важности, а то, сколько в количественном отношении надо сделать, чтобы их достичь, администраторы пытаются определить сами.

Конкретный пример (см. таблицу № 1): управляющий ставит задачу увеличить ежедневную выручку, определяет цели для достижения этой задачи и их значимость в процентах. Администраторы предлагают свое видение того, насколько они могут увеличить объем продаж, сколько новых клиентов смогут привести на услуги. Так в ходе совместного обсуждения рождается план, который предстоит реализовать администраторам.

Итого, на наш взгляд, система КПЭ имеет реальные плюсы:

• Сотрудники получают конкретные цели, цели компании становятся им ближе и понятнее, становятся ИХ целями, ибо от их достижения зависит бонус.
• Сотрудники и всё предприятие в целом начинают работать более эффективно.
• Можно конкретно оценить сотрудника по количественным показателям его деятельности.
• Лучше видны слабые стороны каждого сотрудника. Поэтому его можно, например, направить на дополнительное обучение, помочь организовать стажировку у более опытного коллеги, уволить в совсем безнадежном случае или, наоборот, расширить круг его обязанностей за счет повышения в должности.
• При такой системе руководство компании не может двигаться хаотично в своих целях. Это должно быть системно и последовательно. Получая отчет за месяц, руководитель четко должен знать, куда он должен этот отчет применить и что дальше. И это само по себе облегчает работу.

• Есть и свои сложности:
• Поставленные цели должны быть понятны и достижимы, иначе сотрудники с ними не справятся, бонус гарантированно не получат, как следствие – утратят всякий интерес к повышению своих результатов по КПЭ.
• Таблица целей должна быть сформирована для каждого сотрудника не позднее 1-го числа текущего месяца. Ведь он должен заранее знать и обдумать свои действия.
• Сотрудники должны видеть, что все отчеты и результаты анализируются, а не остаются «мертвым грузом» на рабочем столе руководителя.
• Руководитель должен очень хорошо знать бизнес, иначе не сможет выставить необходимые задачи, определить цели и их количественные показатели.

Еще раз подчеркнем: КПЭ будет работать только при грамотном дотошном руководителе, который до мельчайших подробностей знает и контролирует бизнес. Ведь надо не просто поставить задачи каждому сотруднику, а реально оценить их количественную величину. Так, например, если вы ставите задачу: «привести 10 клиентов на новую услугу», то эту цифру «10» надо обосновать. Максимально объективно это можно сделать лишь при коллективном обсуждении планов управляющим и администраторами, только так можно обоснованно решить, сколько клиентов возможно или невозможно привести и почему.

И напоследок: ввести данную систему КПЭ для мастеров мы пока не смогли. Поэтому просим откликнуться тех коллег, которые, так же как и мы, работают по системе КПЭ. Нам было бы интересно совместно с вами обсудить имеющийся опыт. Если вы готовы поделиться своими наработками или хотите задать нам вопрос, присылайте свои письма на электронный адрес редакции: [email protected]