Ваш сотрудник – представитель поколения Y? Давайте знакомиться!

Очень часто в последнее время мы говорим о том, что к нам на работу пришло поколение двадцатилетних юношей и девушек XXI столетия, так называемое поколение Миллениума, или миллениалы. А еще мы их называем поколением Y и поколением Сети. Впрочем, как бы мы их ни называли, имеет смысл познакомиться с ними поближе, так как вопросов к ним у нас очень много, а ответов мало. И самый главный вопрос: как ими управлять?

Теория поколений, к которой мы сейчас обратимся, разработана американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. В этой теории есть основные тезисы, на которые мы и обратим внимание:

1. Ценности обычно формируются у молодого человека в условиях семейного, а также общественного воспитания в возрасте от 8–10 до 15–17 лет и воспринимаются им как естественные, нормальные и правильные принципы жизни.
2. Принципы жизни определяют направление выбора молодыми людьми жизненного пути, профессионального обучения и будущей профессии, а также профессионального стиля, вида деловых контактов, системы построения карьеры.
3. Влияют жизненные принципы и на систему мотиваторов, повышающих эффективность этих сотрудников на работе.

Итак, начнем. Семейное и общественное воспитание. Первое осознание, которое ко мне пришло: поколение Y – это наши дети. Это дети поколения перестройки. И это осознание позволяет не абстрактно посмотреть на какого-то среднестатистического сотрудника, которого нужно встроить в систему нашего предприятия и которым нужно успешно управлять, а воспринять этот вопрос как очень личный, касающийся именно меня и каждого из нас. И тогда часть вопросов, которые мы обращаем к ним, возможно, имеет смысл обратить к себе. Поэтому начать предлагаю с себя, с особенностей нашего поколения, поколения родителей.

Я очень хорошо помню свое состояние «двадцатилетних»: когда мы закончили школу, активно шла перестройка. Трудные времена, смена идеологии, материальные трудности. Многие из нас быстро стали взрослыми. Вдобавок к этому мы были тем поколением, которое продолжало сложившуюся традицию: на протяжении сотен лет юноши и девушки после двадцати вдруг переставали быть детьми, не успевали осознанно повзрослеть и сразу же становились мужьями и женами и очень быстро – мамами и папами. Была такая жизненная программа: школа – институт – замуж – счастливая семейная жизнь. Альтернативных вариантов не было. Всё понятно и давно отработано. И вдруг в эту привычную систему вошли кардинальные изменения.

Наше поколение ярко отличается тем, что, окончив институт, который мы выбирали по призванию, практически никто из нас работать по призванию не пошел. Не смог. В то время мы в основном работали ради денег, чтобы кормить свои молодые семьи и своих маленьких детей – поколение Y. Поэтому почти целое десятилетие, от 20 до 30 лет (самое продуктивное время для формирования карьеры), в своей профессиональной жизни я вспоминаю как «белое пятно». Это был период работы, направленный на выживание, а не на развитие. Возможно, поэтому, когда позже появилась возможность делать то, что действительно нравится, мы начали активно и жадно учиться.

С другой стороны, в это время в нашу жизнь активно ворвались материальные блага (это после эпохи дефицита!), открылись границы, и нам хотелось позволить это себе и дать нашим детям всё «самое лучшее»: игрушки, продукты, образование, путешествия. Поэтому мы не успели выскочить из «гонки на выживание» и продолжали работать ради денег.

Все эти особенности времени наложили свой отпечаток на портрет нашего поколения. Еще раз напомню, что его называют поколением перестройки (родившиеся в 1970–1984 гг.). Посмотрим на его основные характеристики, выявленные социологами:

• нацеленность на выживание;
• надежда только на себя;
• трудоголизм;
• конкуренция, деловая агрессия;
• утрата общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров;
• индивидуализм;
• критика родителей, утрата родственных связей;
• ориентация на бренды;
• стремление к профессиональному успеху;
• материальная мотивация;
• прагматизм, экономность, рачительность.

Эти сотрудники, с перечисленными компетенциями, всеми работодателями во всех сферах бизнеса считаются «золотой кадровой группой»: они выносливые, энергичные, с высокой работоспособностью и нацеленные на успех и достижения. Они обладают повышенной ответственностью, самостоятельностью и умением решать сложные задачи. Имеют, как правило, прекрасное и современное образование, готовы непрерывно учиться, заниматься самообразованием и вкладывать в себя деньги. Понимают, что постоянное получение новой информации – важнейшее условие успешной карьеры. Вы узнали себя?

И сразу для сравнения привожу основные характеристики поколения Y (1984–2000 гг. рождения):

• внутренняя свобода;
• легкость в общении;
• постоянные изменения;
• позитивность;
• общительность;
• творчество;
• уверенность в себе;
• склонность к фрилансингу;
• свободный дресс-код;
• компьютерная и техническая грамотность;
• патриотизм.

Набор ценностей абсолютно отличается. Но разве не именно это мы хотели увидеть в наших детях?

Также нужно учесть, что в это же время в нашей стране активно происходили изменения в системе образования, сначала в школе, а затем и в вузах. Дети поколения Y прошли через огромное количество экспериментальных образовательных программ. Я считаю, что именно это повлияло на то, что, закончив обучение, они на самом деле не обладают достаточным уровнем профессионализма в специальности. Они приходят к нам «сырыми». Вуз сейчас дает общий уровень компетентности и не дает профессии. Подразумевается, что обучение профессии, профессиональному мастерству должно проходить на рабочем месте. Это подтверждает принцип стажировок, закрепленный в высшей школе. И поэтому наши дети, как и мы, продолжают работать не по профессии, которой обучались в институте. Только причина другая. Закончив профессиональное обучение, они не могут себя идентифицировать – «кто я?». И поскольку природа данного вопроса у поколения Y абсолютно другая, чем у поколения перестройки, это и вызывает непонимание друг друга.

В связи с этим предлагаю вспомнить один из основных вопросов, на который долгое время мы, как работодатели, пытались найти ответ: учить или не учить молодых сотрудников за счет предприятия? А если все-таки учить, как защитить вложения средств, материальных и временных? Сейчас этот вопрос уже потерял свою остроту – мы учим. Другого варианта нет.

Итак, одна из самых больших сложностей, с которой столкнулось поколение Y, – идентификация и самоактуализация, поиск своей идентичности. Поэтому свой профессиональный путь они связывают не с конкретной профессией, а с компанией, в которой они хотели бы работать и благодаря которой они смогли бы найти себя. Если они чувствуют, что работа в компании их развивает, что у компании продуктивная корпоративная культура, то они охотно идентифицируют себя с ее ценностями, с историей и миссией компании, видением ее будущих целей, подчиняются корпоративным стандартам, соблюдают корпоративный кодекс, выполняют правила корпоративной бизнес-этики и чтут корпоративные традиции. Но такое управляемое поведение не является гарантией для работодателя, что этот сотрудник от него никогда не уйдет. Привожу высказывание миллениала: «Мои ровесники хотят сделать карьеру быстро. Нам всё нужно здесь и сейчас. Кажется, наши родители считали нормальным всю жизнь вкалывать на одну компанию. Новое поколение мыслит иначе. Если работа не особо интересная, через два-три года ее пора бросать. И мы не летуны. Просто надо любить то, чем занимаешься, или уходить в другое место».

И в этом кроется ответ на наш вопрос «почему их так трудно удержать?». Потому что смена компаний – это их путь развития компетенций. Поколение перестройки всю жизнь искало (и до сих пор ищет) стабильности и держалось за хорошее рабочее место, боясь его потерять. Так может нам, как родителям, стоит порадоваться, что у наших детей такого страха нет? Что они выбирают то, что их развивает?

Таким образом, краткосрочная работа у миллениалов заняла место долгосрочной карьеры. Мы это отчетливо видим, читая резюме соискателей, которые приходят к нам в поисках работы. Но в данной тенденции есть и скрытая опасность. К сожалению, не многие из них выбирают рабочие места именно с точки зрения профессионального роста. Такая работа, как продавец, сотрудник «Макдоналдса», официант, выхолащивает их души, а не обогащает. И этот выбор, к сожалению, тоже объясним. Мировой экономический кризис вызвал у многих двадцатилетних ощущение недостаточной зрелости и даже опустошенности. В условиях сокращения темпов экономического роста и увеличения численности населения безработица достигла самого высокого уровня. После окончания учебы молодые специалисты часто могут рассчитывать разве что на неоплачиваемую стажировку в качестве своей первой работы. Примерно четвертая часть двадцати-тридцатилетних остается без работы, а еще четверть работает на условиях частичной занятости. С учетом инфляции современные двадцатилетние, у которых есть полноценная работа, зарабатывают меньше, чем их ровесники в 1970-х годах. Это статистика.

Еще одна скрытая проблема: современная массовая культура чрезмерно сфокусирована на этой возрастной категории, подавая ее как годы беззаботности, когда от жизни необходимо взять всё сполна. Создается культ молодости. Такое ощущение, что все хотят оставаться двадцатилетними, за исключением тех, кому действительно исполнилось двадцать с лишним лет. В итоге это превращает взрослую жизнь в один длинный период двадцатилетия. Для описания ситуации, когда человек ведет один и тот же образ жизни и придерживается одних и тех же взглядов с юности до самой смерти, даже изобрели новый термин – амортальность. Социологи бьют тревогу: происходит гламуризация и одержимость этим возрастом. Мы забываем о том, что в жизни есть много других важных вещей. Всё это приводит к бездумной растрате самых трансформационных лет взрослой жизни. Это тоже последствия влияния мировой экономики. Ведь неопределенность вызывает у людей ощущение тревоги, поэтому развлечения стали в XXI столетии настоящим «опиумом для народа». В итоге миллениалов искушают и даже поощряют, предлагая закрыть на всё глаза и надеяться на лучшее. Психологи обозначают это состояние термином «нереалистичный оптимизм» – мысль о том, что с вами никогда не случится ничего плохого. И это состояние берет верх над логикой и здравым смыслом.

В таких условиях лишь те молодые люди, которые не только находят время на то, чтобы развлекаться и исследовать этот мир, но и имеют смелость брать на себя определенные обязательства, способны создать свою сильную идентичность. У них выше самооценка, они гораздо настойчивее добиваются поставленных целей и реалистичнее воспринимают окружающий мир. Такой путь к идентичности приводит к получению ряда положительных результатов, таких как более отчетливое ощущение собственного «я», более высокая удовлетворенность жизнью, повышенная способность справляться со стрессом, более сильная склонность к логическим рассуждениям и сопротивление конформизму.

И в этот момент я хочу предложить вам задуматься над вопросом, на который нет однозначного ответа. Хотим ли мы, как родители, способствовать развитию и становлению поколения наших детей? А как работодатели, готовы ли мы ответить себе на вопрос: зачем мне это нужно? Вопрос этики. Очень глубокий. Более легкая форма этого вопроса является одной из самых актуальных на сегодняшний день: развивать или не развивать своего сотрудника? Этот вопрос проявляет самый большой управленческий страх руководителя на сегодня. И это вопрос, на который нам необходимо ответить.

Завершая свою статью, я предлагаю несколько управленческих инструментов, которые помогут двум поколениям адаптироваться друг к другу с наименьшими потерями. Эти инструменты также направлены на решение самой главной управленческой задачи – удержание сотрудников-миллениалов.

1. Предоставить для них возможность профессионального и карьерного роста. Предприятие может использовать малобюджетные формы обучения: наставничество, обучение на рабочем месте, инструктаж, оперативные совещания, участие в перспективных проектах, внутренние стажировки, внутреннее консультирование и обучение в формате корпоративного университета.
2. Представители поколения Y хотят свободно менять профессиональную стезю. Постарайтесь давать им этот выбор в рамках компании.
3. Необходимо повысить вовлеченность сотрудников, чтобы они знали, что и почему происходит в организации, и могли влиять на ее будущее.
4. Прозрачная система вознаграждения и возможность выбора формата бонусов. Миллениалы, помимо или даже вместо денег, стремятся получить что-то полезное для жизни или карьеры. Можно за выслугу лет отправлять людей на тренинги по лидерству и жизненным навыкам. Дарить им дополнительный месяц отпуска с возможностью тратить его на хобби, путешествия, волонтерство или посвятить это время семье. Бонусы могут быть в виде подарочных сертификатов, товаров, а могут быть и в виде пожертвования на благотворительность.
5. Они очень нуждаются в признании.
6. Для них очень ценно ощущение свободы. Поэтому важно давать им возможность сохранять баланс работы и личной жизни.
7. Если сотрудник вынужден по личным причинам на время уйти из компании, не теряйте с ним связь и предусмотрите для него возможность вернуться в любой момент.

И главное

Подумайте, чего вы ожидаете от работодателей ваших детей, какие условия работы были бы наилучшими и максимально полезными для них и одновременно развивали бы и укрепляли бы компанию, в которой они работают. И я уверена, что таким образом вы сможете усилить ваш бизнес.