Чистка рядов. Неизбежное во имя добра, или Какая ты, пиратская команда мечты?

Открывая очередной салон красоты, я всегда чувствую себя капитаном пиратского корабля. Аналогия действительно сильна. Стихийный по своей сути российский бьюти-рынок со множеством подводных камней – это море. Самые разные люди со всех уголков страны, которых покорил яркий и авантюрный мир «красивого» бизнеса, – это теперь твоя команда. И она, без сомнений, подарит тебе «черную метку»: устроит бунт, если почувствует слабину, или вознесет тебя на вершину успеха, если докажешь, что ты «фартовый» капитан. Но сделать это будет трудно, когда, отплыв далеко от берега, ты поймешь, что взял на борт не тех людей.

Поиск персонала – перманентный процесс для салонного бизнеса. Работодатель всячески старается найти достойного кандидата, который максимально соответствовал бы следующим параметрам:

● Вовремя приходил на работу, даже после участия в очередном «пати».
Как и положено «настоящим пиратам», свободное от работы время сотрудники салона обычно проводят, скажем так, ярко. Сложно передать словами то волнительное ожидание, в котором находится управляющий утром в понедельник, когда первый клиент уже на пороге, а телефон «звездного маэстро» выдает только длинные гудки. Или ситуацию, когда владелец салона, чтобы постричься, едет забирать «прихворавшего» мастера из дома и везет его в салон. Но это реальные случаи.

● Четко выполнял все инструкции, даже в отсутствие руководителя.
Идеальный сотрудник вообще не сидит без дела, ему всегда есть чем заняться. Найти такого готового человека так же сложно, как крупную жемчужину. Более реальная ситуация, когда вы находите перспективного кандидата и уже из него делаете идеал. Я очень люблю придумывать для линейного персонала какие-нибудь простые, но требующие регулярности задачи (например, следить за тем, чтобы дверь салона была открытой или чтобы летом кусочек газона перед входом каждый день поливался), а потом без предупреждения приезжать в салон и понимать, кто из администраторов действительно ответственно относится к работе.

● Не сидел бесцельно в соцсетях, а занимался «лайками» и «репостами» новостей салона.
Ограничивать сотрудников в пользовании Интернетом – не самая удачная мысль. Сейчас в Сеть может выходить любой «гаджет», поэтому лучше использовать желание администратора «пофейсбучить» во благо салона. Тем более если вы уже готовы ежедневно выкладывать в Сеть фотографии «с полей» и тут же отмечать на них довольных клиентов. Таким образом, зависимость администраторов и мастеров (да и ваша в том числе) от социальных сетей может приносить реальную выгоду.

● Не присваивал расходные материалы, вынося красители и оксиданты в одноразовой перчатке.
Здесь можно было бы рассказать о программе учета препаратов, электронных весах и мерных ложечках. Но я не буду этого делать. Воровство должно выявляться, а виновный пират – отправляться на «прогулку по доске», за борт. Без вариантов.

● Постоянно обучался.
Если хотите понять, как обстоят дела в коллективе, зайдите в комнату отдыха для персонала и посмотрите, чем занимается мастер между визитами клиентов. Семечки, вязание, беседы о семье и перекуры? Не наш человек, не пират! Новые дипломы с мастер-классов. Новые фото с конкурсов. Изучение профессиональной прессы (ее как раз должны купить вы). Общение с клиентами, ожидающими других мастеров или закончившими процедуру. Работа с администратором на ресепшен. Наш человек. Но тут не нужно рубить с плеча. Возможно, многие ваши коллеги никогда не работали по такой схеме, и им нужно показать, как надо. Поверьте, когда мастер, сидевший без клиентов, окажется «расписан» на неделю вперед и почувствует уже звон монет, он ваш навеки. Ну а если посевы разумного, доброго и вечного не дали всходов, человека надо убирать, он не только не принесет пользы салону, но и окажет разлагающее влияние на коллектив.

ПРОБЛЕМЫ НАЙМА
«Общительная, стричь умею, готова обучаться, не люблю много о себе:)))»
«Ответственная, не вредная!»
Планируя очередной проект и окунаясь в море резюме, я уже не удивляюсь весьма «содержательным» описаниям навыков иных специалистов. Как потом не удивляюсь опозданиям на собеседование. Да что там опоздать, человек может просто не прийти и потом не брать трубку. Огромная армия желающих «длинного рубля» пиратов-наемников штурмует салон за салоном, по сути не неся никакой ответственности за содеянное на очередном месте работы. К сожалению, рекомендательные письма и серьезные кадровые службы остались в прошлом, а сожженные перекисью волосы – нет.

Но это море. Никто не говорил, что будет легко. И к счастью, у капитана пиратского корабля есть средства призвать команду к порядку и не допустить мятежа.

РАБОТНИК И НАНИМАТЕЛЬ. ПРАВИЛА ИГРЫ
Предлагаю вам небольшой манифест, который остудит пыл некоторых работников, поможет вам выглядеть более авторитетным руководителем и привить в салоне зачатки порядка. Эти правила проверены на десятках самых разных коллективов и доказали свою эффективность.

Оплата труда сотрудников
Должна производиться дважды в месяц в виде авансового платежа и основной заработной платы. Дважды в месяц, не реже и НЕ ЧАЩЕ! Требование о необходимости ежедневной оплаты преступно, противоречит действующему в РФ законодательству. Сотрудник, выдвигающий подобное требование, с недоверием относится к работодателю, не верит в проект. Доходит до абсурда: в некоторых салонах сотрудники требуют оплаты после каждой услуги! Я не шучу и не искажаю факты.
Данное положение вещей губительно, потому что предприятие не может вкладывать деньги в развитие, осуществлять долгосрочное планирование и в итоге часто вынуждено прибегать к стороннему финансированию. Специалист в данной ситуации выходит из-под контроля, не несет финансовой ответственности, может не выйти на работу в любой день.

Официальное трудоустройство
Продолжение предыдущего правила. Сложно требовать ответственности от человека (пирата), которого ты не хочешь защищать. Поверьте, экономия на социальных выплатах – ничто по сравнению с той прибылью, которую приносит замотивированный сотрудник. Бывает обратная ситуация: мастера не хотят быть связаны с предприятием долгосрочно и стремятся обезопасить себя от возможных невыплат, сотрудничая с несколькими работодателями одновременно. Но вопрос: нужны ли вам такие «мотыльки», то есть пираты-перебежчики?

Процентная ставка
Не должна превышать 40 процентов. Существует понятие «очищенная прибыль», которая складывается из себестоимости процедуры и оплаты специалиста. Так вот, в успешно действующем салоне выручка, то есть сумма, остающаяся в салоне, за минусом «очищенной прибыли» должна составлять не менее 51 процента. Все иные истории недопустимы. Баснословные 50 на 50 и 70 на 30 – это блеф. На вопрос любого специалиста о процентах я задаю встречный вопрос о зарплатных ожиданиях, о сумме, которую он хочет получать в месяц. Далее заинтересовавшему меня сотруднику на пальцах разъясняю, при соблюдении каких условий будет сформирована желаемая заработная плата. Только в данной ситуации предприятие может развиваться, вкладывать средства в рекламу (на отсутствие которой так часто намекают вяжущие или щелкающие семечки в комнате отдыха), решать вопросы повышения качества обслуживания и уровня образования самих специалистов.

Договорные обязательства
Взаимоотношения между работодателем и работником должны строиться на основании четко описанных на бумаге договоренностей. Только так, а не иначе, и таких договоренностей несколько: трудовой договор, договор о материальной ответственности, должностные инструкции. Отсутствие данных документов – самая частая причина конфликтов и непонятных ситуаций.

Принцип комплектации коллектива
Если в новом коллективе все друг к другу только присматриваются и есть возможность установить свои традиции и правила, то в коллективе сложившемся иная ситуация. Нередки в моей практике случаи, когда в решении кадрового вопроса сталкиваешься с предложением принять на работу уже сформированную команду пиратов, готовую в полном составе покинуть предыдущее рабочее место по самым разным причинам. А как сладко становится на душе в предвкушении перспективы разом закрыть кадровый вопрос… Остановитесь, сделайте глубокий вдох и произнесите: «Чур меня, чур!» Это прямой путь в пропасть и конец вашего капитанства. Сложившийся коллектив будет навязывать вам свои правила, и всё в итоге закончится увольнением. Возможно, вашим.

Говоря пиратским языком, набирайте экипаж с разных кораблей. И обязательно найдите среди них пару хороших боцманов, которые в случае чего прикроют вашу спину. Надеюсь, разницу между боцманом и доносчиком-лизоблюдом вы понимаете.

Система мотивации сотрудников
Сравните два утверждения: 1) мастер умеет отлично обслуживать клиентов; 2) мастер отлично обслуживает клиентов. Во второй фразе кроется прежде всего ваша задача как управляющего. Необходимо, чтобы сотрудник не только мог, но и хотел использовать свои ресурсы. Ему в этом помешают: ваша неконструктивная критика, несправедливые выговоры и штрафы, отсутствие признания профессиональных достижений. Не нужно стесняться признать свою ошибку. Не нужно бояться выложить на сайт салона подробный и красивый рассказ о мастере, сделать ему визитки. Не забывайте интересоваться его делами: возможно, он нуждается в поддержке (прежде всего моральной).
Значение материальной мотивации сильно переоценивается. Да, заработная плата важна, но эти деньги можно получать в любом салоне. Если вы владелец бизнеса, особенно уделите внимание подбору управляющего. Ведь сотрудники (как и лояльные клиенты) «приходят» на конкретного руководителя и «уходят» от него, а не из конкретного салона.

ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ КОЛЛЕГ
В мыслях об идеальном салоне красоты с замечательным уровнем сервиса и о всегда счастливых клиентах я всё чаще понимаю, что причины многих проблем российской бьюти-индустрии – стихийность и непрофессионализм, которые процветают на ниве полного отсутствия цивилизованных законов построения взаимоотношений.

В Европе работодатель, являясь неоспоримым гарантом обеспечения ряда социальных норм и привилегий, заключает с сотрудником контракт, в соответствии с которым последний оказывает клиенту услуги в салоне, за что получает фиксированный оклад. Вне зависимости от количества обслуженных клиентов сумма такого оклада составляет около 800 евро (весьма скромная цифра для Европы). Однако заработная плата специалиста составляет около 5–6 тысяч евро и образуется за счет процента с продажи средств домашнего ухода. Таким образом, услуга, которая не завершилась реализацией соответствующих средств, не считается полностью оказанной. В итоге – невероятное количество продаж и довольных клиентов, понимающих необходимость продолжения салонных процедур в домашних условиях.

Нам с вами остается только мечтать о столь идиллической картине. Или всё же попытаться организовать продажи в салоне? Думаю, эта тема заслуживает отдельной статьи.

ТЕСТ: УСПЕШЕН ЛИ ВАШ САЛОН?
Слагаемые успеха любого салона красоты просты, описаны множество раз и не требуют каких-либо особых знаний. Важно только неукоснительно соблюдать эти правила. И сейчас мы это проверим.

Итак, не важно, кто вы: мастер маникюра, управляющий или владелец бизнеса. Лучше даже, если вы соберетесь вместе, так как задачи для всей команды общие.

ИМИДЖ УСПЕХА
Ответьте без доли лукавства, исключительно для себя, никого более не посвящая в эту тайну:
1. Ваше рабочее место всегда чистое и аккуратное?
2. Одеваетесь ли вы аккуратно и в соответствии с современными тенденциями?
3. Всегда ли вы приходите вовремя на работу и заранее готовы к приходу первого клиента?
4. Всегда ли вы придерживаетесь расписания и готовы принять клиента за 10 минут до назначенного времени?
5. Всегда ли у вас на рабочем месте есть что-нибудь новое (продукт или услуга), чтобы предложить клиенту?

СПОСОБЫ ВЕДЕНИЯ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА
Вновь несколько простых вопросов:
1. Существует ли у вас досье на каждого клиента?
2. Высылаете ли вы своим клиентам напоминания по электронной почте или SMS каждые 6–8 недель?
3. Присылаете ли вы своим клиентам открытки со специальными предложениями ко дню рождения?
4. Хранится ли у вас информация о покупках (включая ваши рекомендации), сделанных клиентами в салоне?
5. Хранится ли у вас запись последних изменений (стрижка, укладка и прочее), которые вы сделали клиенту?

СПОСОБЫ РАСШИРЕНИЯ БИЗНЕСА
1. Даете ли вы людям свои визитные карточки при первой же возможности?
2. Поддерживаете ли вы связь со своими клиентами, чтобы узнать, довольны ли они оказанной вами услугой?
3. Всегда ли вы в поиске новых клиентов?
4. Всегда ли вы благодарите своих клиентов, если они приводят к вам нового клиента?
5. Советуете ли вы продукты домашнего использования каждому клиенту?

РЕЗЮМЕ
В этой статье я намеренно показал острые моменты взаимоотношений между сотрудниками и руководством. Однако, дав вам железные принципы и решимость расставаться с «неправильными» работниками, ни в коем случае не советую воспринимать управление салоном как борьбу с коллективом. И пример с кораблем здесь не случаен. Успешное плавание, богатая добыча и слава – результат работы всей команды, до самого последнего юнги, который может стать тем самым героем, если вы в него поверите.

Пусть рука ваша будет тверда, помыслы чисты, а все переговоры совершаются на берегу.

Новая статья Игоря Гурова, написанная для нашего журнала, вызвала бурное обсуждение у нас в редакции. Поскольку мнения редакционного совета были более чем противоречивые, редакция журнала приняла решение вынести данный материал на открытое обсуждение. Для участия в дискуссии мы пригласили владельцев предприятий индустрии красоты и практикующих экспертов салонного бизнеса.

Анна Павлова, владелица салона красоты «Франческо», г. Москва:
«Автор, подводя итог, говорит о том, что своей статьей дал нам «железные принципы и решимость расставаться с «неправильными» работниками». Звучит пафосно, но утопично. Складывается впечатление, что г-н Гуров не до конца понимает ситуацию, складывающуюся на рынке труда индустрии красоты.
Итак, уважаемый автор, рынок не изобилует квалифицированными кадрами, какое направление услуг ни возьми, и директор салона, формируя коллектив, вынужден выбирать далеко не из лучших, а из имеющихся специалистов. Поэтому в большинстве салонов, я не побоюсь говорить за всех, трудятся «приемлемые» сотрудники, а если быть совсем честными, то это сотрудники, подпадающие под определение «меньшее из зол». В такой ситуации, если руководствоваться «железными принципами и решимостью расставаться», можно в один счет оказаться одной в пустом салоне.
На мой взгляд, только в одном случае нужно решительно и принципиально отправлять работника «за борт»: если этот работник – вор. С остальными «неправильными» сотрудниками можно и нужно работать. Я убеждена, что если мастер хорошо обслуживает клиентов, после чего они возвращаются в салон, то опоздания, не самый презентабельный внешний вид, низкие продажи косметики для домашнего использования и даже отрицательные личностные качества мастера, например любовь к перемыванию костей ближнего своего, являются поводом не для увольнения, а для кропотливой работы управляющего с этим специалистом.

Утопией мне представляется и комната отдыха персонала, находясь в которой каждый сотрудник занят «делом». Невозможно, чтобы мастера всё время либо пахали, либо учились. Это же не биороботы, а обычные люди, к тому же в подавляющем большинстве – женщины. Как известно, разговоры помогают женщинам прийти в себя, отвлечься, разрядиться и т.п. Согласна, что битье баклуш в перерывах между клиентами не является нормой, но «семечек» и разговоров на посторонние темы со всеми вытекающими в виде «скандалов-интриг-расследований» не избежать. Нужно принять это как данность, но не смиряться, не пускать на самотек, а держать под контролем.

Опоздание и тем более неявка сотрудника – дело крайне неприятное, но, будем честны, в жизни каждого мастера такое случается. Вопрос в том, носит ли это систематический характер или же представляет собой досадную случайность. Далеко ходить не буду, возьму свой салон, тем более что пример этот типичен. У нас два администратора, и когда один из них уходит в отпуск, сменить его некому. Оставшийся администратор работает фактически без выходных. Конечно же, на ресепшен по необходимости дежурит кто-то из мастеров, либо выхожу я, и тем не менее случается и так, что к концу второй-третьей недели такого плотного графика администратора приходится будить не только телефонным звонком. Та же история и с мастерами: если «в сезон» в смене работают 2–3 парикмахера и 1–2 нейл-мастера, при этом салон не является частью сети, где мастера из других салонов могут запросто подменить своих коллег, то ситуации могут возникнуть самые неожиданные.

Что касается изложенных правил найма сотрудников, то в целом они верны, но всё же не универсальны. Например, в Подмосковье очень трудно найти косметолога. Это заставляет директоров салонов идти на поводу у тех немногих специалистов, которые всё же есть, обеспечивая им посменную оплату и грабительский для себя процент. Да, такой вариант не так выгоден, как мог бы быть, но по крайней мере это дополнительный доход, отказываться от которого, на мой взгляд, глупо. Мне известен случай, когда в салон красоты в Орехово-Зуево раз в две недели на четыре дня «на гастроли» приезжал московский косметолог, конечно же официально не трудоустроенный и получающий оплату день в день. Владелица бизнеса утверждала, что такое сотрудничество было для нее финансово выгодно, при этом она не боялась, что заезжий гастролер «отожмет» у нее клиентов, так как особо не наездишься на процедуры в Москву из дальнего Подмосковья.

Описанный в статье принцип комплектации коллектива бесспорен, но я придерживаюсь еще и такого правила: не нанимать на работу людей, находящихся в профессии больше 10 лет. Это ограничение на первый взгляд может показаться нелепым. Но давайте разберемся. Этот срок является достаточным для того, чтобы стать первоклассным специалистом, мастером своего дела, но за этот же период человек успевает перегореть и устать не столько от профессии, сколько от общения с клиентами, которые бывают самыми разными, в том числе и неприятными. Кроме того, у профессионала зачастую снижается желание учиться и совершенствоваться, поскольку он начинает считать, что и так всё знает и умеет. Также «ас» нередко смотрит свысока на менее опытных коллег, не всегда гибок в личностном общении, полагая, что может не считаться с мнением молодых и «зеленых», тем самым демотивирует последних.

Напоследок еще раз озвучу прописную истину, на которую г-н Гуров предлагает нам закрыть глаза: клиент должен ходить в салон красоты, а не к мастеру, и раскручивать нужно салон, а не мастеров. Поэтому ни о каких индивидуальных визитках или странички сайта салона, посвященной какому-либо специалисту, не может идти речи».

Спартак Каюмов, к.м.н., председатель Общества трихологов, совладелец консалтингового объединения «Сергеев, Каюмов и Партнеры»:
«Сравнение коллектива нового салона красоты с командой пиратского корабля любопытно. Не встречал до этого подобного видения ситуации. Размышления про авантюрный дух людей, попавших к тебе из разных уголков страны, напомнили мне историю моего военного прошлого.

Я служил в войсковой части, где проходили подготовку вновь сформированные экипажи военных кораблей. Пиратскими их не назовешь, но и образцовыми – тоже. Поясню, как обычно собирали новые экипажи. Сначала искали нового командира. Перемещать командира с одного корабля на другой того же класса бессмысленно с точки зрения кадровой работы, поскольку в таком случае отсутствует мотивация. Учитывая, что экипажи формировались на корабли малого класса, поиск командира шел среди офицеров тоже с кораблей малого класса, но не стоящих на командирской должности. Кадровик должен был найти боевую единицу со званием не менее «капитан-лейтенант» и возрастом, подходящим для более высокого звания, то есть офицера-«переростка».

Обычно в армии, если ты не глуп и не «залетчик» (свойство залетать в некрасивые истории), звания от лейтенанта до майора идут подобно плановости перехода школьника из одного класса в другой. Офицер-«переросток», готовый поменять привычное место службы на новое, – это человек, от которого всеми правдами и неправдами пытается избавиться любой нормальный командир. Кому нужен на корабле организатор всех пьянок и других проблем, от которых начальники седеют быстрее, чем надо?

И вот такой красавчик, со своим пониманием кодекса жизни, напоминающий по менталитету красных командиров Гражданской войны, приходит на должность командира нового боевого соединения. С этого момента он тоже приступает к подбору кадров. Понятно, что ему достаются тоже не подарки судьбы. Ни один здравомыслящий офицер не отдаст другому своих лучших подчиненных. Обычно он избавляется от балласта: лентяев, хулиганов и других типичных персонажей «Ералаша».

Так вот, первые несколько дней шли притирки новоиспеченного коллектива, которые сопровождались синяками под глазами. Командир всегда был в состоянии «не пьян, но водкою парило». Но что интересно, по прошествии месяца коллектив начал становиться коллективом, потому что рядом с ними был другой коллектив, который постоянно находился в этой войсковой части. Командир у них был настоящим командиром, заместители старались быть похожими на него, матросы были опрятными и дисциплинированными. Столовая, она же камбуз, где их регулярно кормили вкусной едой, всегда была чистой.

Ритм слаженного коллектива, который накладывался на асинхроноз «раздолбаев», приводил в порядок и жизнь последних. Люди начинали себя вести как нормальные люди в присутствии других нормальных людей, которые были сильнее их по организации.

Макаренко, пытаясь наладить ритм жизни в колонии, организовал контроль за временем приема пищи, запрещая выдавать пищу тем, кто опоздал. Еду не давали еще и тем, кто не мыл руки. Подобное было и в моих наблюдениях. Офицеры постоянного состава следили за тем, чтобы матросы из неблагополучного экипажа обязательно мыли руки с мылом. Казалось бы, мелочь, но именно с нее начинается ритм нормальной жизни. Не все в том коллективе были изначально негодяями, были и нормальные люди, но, не будь слаженности, задающей правильный ритм, они могли бы пропасть для общества.

К чему я это всё пишу? Уже неоднократно я поднимаю вопрос на круглых столах: «Нужны ли нам при открытии салона красоты состоявшиеся мини-коллективы?» Я имею в виду ситуацию, когда приходят устраиваться сразу несколько друзей.
В первое время я отстаивал точку, что эти мини-коллективы – самые настоящие банды мастеров, которые мигрируют из салона в салон, шантажируя собственников. Но сейчас, по прошествии времени, я изменил свою позицию. Я ратую за то, чтобы в комнатах персонала, когда начинаются разлагающие разговоры, присутствовали люди с другой организацией и с другим биоритмом жизни. Необязательно, чтобы все были такими. Мне кажется, что достаточно и 10 процентов.

Большинство людей в коллективе инертны. Они тянутся к тем, кто обладает более сильным характером. В случае с Макаренко 30 подростков, которые приехали вместе с ним, смогли «перепрограммировать» 400 воспитанников, не используя при этом силу. Только личный пример и ритм правильной жизни».

Юлия Ходорковская, консультант по вопросам открытия и управления предприятий индустрии красоты, управляющий партнер «Центра Технологий Красоты»:
«Если честно, то я не совсем поняла, какую именно проблематику пытался осветить автор, так как всё намешано в одну кучу: и поиск, и подбор, и найм персонала, и управление им. Все приведенные в статье «случаи из жизни» – это отдельные эпизоды, которые случаются в любом салоне, даже в успешном. Таких «страшилок» полные карманы у каждого владельца салонного бизнеса.

Автор статьи попытался освятить проблему найма персонала с позиции системного менеджмента. Именно что попытался! Извините, но ни на одну из поднятых проблем так и не дан хоть какой-то внятный ответ, как это решать.

По мнению г-на Гурова, владельцу бизнеса прежде всего необходимо, чтобы сотрудник вовремя приходил на работу, исправно выполнял должностные инструкции, не воровал и постоянно обучался, а еще и занимался работой управленца: продвигал в социальных сетях салон, который принадлежит его работодателю. И ни слова о профессиональном соответствии специалиста занимаемой должности!

Извините, но должностные инструкции сами по себе не работают! Так же как и системы учета. Если в салоне слабая управленческо-административная команда, ЛЮБОЙ, даже идеальный персонал рано или поздно начнет работать так, как он сам себе это представляет. С его личной оценкой «правильного» или «неправильного».

И формулировку «постоянное обучение» я бы заменила на «запланированное и согласованное» с работодателем! Если мой сотрудник будет постоянно учиться, когда он будет работать?! Учиться-то специалисты хотят не в свои выходные дни, а как раз в рабочие. Плюс есть такое понятие, как СООТВЕТСТВИЕ специалиста уровню салона. Да-да, это именно то, о чем вы подумали! Зачем мне, как владельцу, излишне повышать профессиональный уровень своего сотрудника, если я потом не смогу обеспечить ему последующую реализацию приобретенных им навыков? Зачем мне искусственно выращивать у себя звезду-парикмахера, если я не смогу ему сформировать отдельный прайс-лист с повышенными ценами? Или обучать косметолога методике мезотерапии или контурной пластике, если я не планирую получать медицинскую лицензию? Знаете, к чему это приведет? Ну, опытные владельцы, конечно, знают: специалист уйдет в другой салон! И не потому, что он плохой. Не потому, что ваш салон плохой. Просто вы сами помогли данному специалисту ПЕРЕРАСТИ ваш салон.

Идею об участии специалистов в продвижении салона в социальных сетях могу прокомментировать только словами песни советских времен: «Руки прочь от Вьетнама!» Я серьезно. Давайте каждый будет заниматься своей работой: парикмахеры – стричь, а руководители – заниматься рекламой и продвижением салонов. А не иначе.

Теперь по «проблемам найма». Извините, но периодичность выплат зарплаты и должное оформление специалиста на работу – это НЕ проблема найма. Это проблема отсутствия элементарных знаний и навыков у руководителя. Не умеешь делать сам – поручи соответствующему специалисту или фирме. Но опять же, еще раз повторюсь, ни один документ, даже правильно составленный и подписанный обеими сторонами, не будет работать, если вы не обеспечили условий для выполнения оговоренных обязательств и не контролируете, насколько правильно (в полном объеме) всё выполняется.

Но особенно «порадовала» часть, где г-н Гуров пытается давать советы относительно выплаты процентных ставок и экономически правильных расчетов ведения бизнеса.
Я хотела бы обратить ваше внимание на то, что даже у одинаковых услуг в разных салонах есть своя цена и свое ценообразование. И если в одном салоне стрижка стоит 350 рублей, то выплата 50 процентов специалисту – это НОРМАЛЬНАЯ ситуация! А вот если в другом салоне эта же стрижка стоит уже 1500 рублей, то и процент специалисту будет несколько иной. Хотя, извините, если специалист вполне может мне сдавать за 15 рабочих дней выручку в размере 300 тысяч рублей, почему бы мне ему и не заплатить 50 процентов?! Да мне ему и больше не жалко. Нет, я, конечно, могу долго сидеть и дуть щеки по поводу того, что г-н Гуров запрещает выплачивать специалистам более 40 процентов, а в это время специалист, у которого такой объем наработанных клиентов благодаря его профессионализму, просто уйдет в другой салон, руководитель которого умеет думать не только о прибыли с маржи, но и о прибыли с оборота. И еще не забывает о внутренней конвертации клиентов от одного специалиста к другому… Просто, прежде чем озвучивать какие-либо проценты, нужно сначала их четко просчитать и привязать к экономическим параметрам конкретного салона, а также к индивидуальным планам каждого специалиста в отдельности.

Ну и по поводу «переоцененного» значения материальной мотивации… Бизнес должен прежде всего приносить ДЕНЬГИ, а не моральное удовлетворение! Мы не исключаем последнего, но на первом месте – ДЕНЬГИ. Если нет первого, но присутствует второе, то это уже не бизнес, это социальный проект, «клуб по интересам».

Мы с вами зарабатываем с помощью специалистов, сидим с ними в одной лодке (или на пиратском корабле, по аналогии автора статьи). Если у ваших «пиратов» нет материальной мотивации и потребности в заработке, они не будут вам приносить деньги (то есть добывать сокровища), а у вас не будет рычагов управления и удержания для этой категории специалистов. А значит, рано или поздно неизбежен «бунт на корабле». Всё просто. Всё остальное – лирика! Представьте себе, что во время «абордажа» один из «пиратов» вам заявляет: «А мне это вообще неинтересно! Я хочу вон на тот остров сгонять, косточки погреть… Мне ваши сокровища вообще неинтересны. Мне и тех награбленных дукатов, с прошлых захватов, достаточно». Ну и как?! Много вы «наработаете» с таким «пиратом»?!»

Сергей Кохан, руководитель Центра «Технологии красоты»:
Невежество чаще рождает уверенность,
нежели знание.
Чарльз Дарвин

Хороший пират – мертвый пират

Итак, следует начать с того, что пиратская «аналогия действительно сильна» но не совсем в том смысле, в каком видит ее автор. Анархия вокруг и абсолютная власть капитана – картина, не вполне соответствующая салонному бизнесу. Волнующееся море рынка при желании увидеть можно, но управляющего-диктатора с саблей – редко, а команду сорвиголов-авантюристов в качестве персонала – практически невозможно. Что ж, метафора не совсем подходит. Поэтому давайте оставим пиратов на совести автора и перейдем к интересному во всех отношениях тексту статьи, поскольку он содержит ряд сентенций, достойных пера некоторых литературных персонажей. Но всё по порядку.

«Плавание» начинается с перечня ключевых факторов успешного сотрудника салона красоты. Второй пункт этого перечня радует набором интригующих тезисов. Чего стоит придумывание различных армейских «веселух», дабы не скучали: типа чтобы трава была зеленая и наклонена в нужную сторону. Понятие «линейный персонал» адресовано только администратору или всем специалистам: линейный парикмахер, линейный массажист? Использование терминов, никак не подходящих к месту, при наличии Гугла впечатляет. Цитата из Гугла: «Линейный персонал – это низшее и самое многочисленное звено любой компании. Этот персонал выполняет работу, не требующую больших знаний и высокой квалификации, однако без их деятельности не обходится ни одна компания. Уборщицы, курьеры, официанты, рабочие на стройке…». Не могу поставить в этот ряд творческих специалистов, оказывающих профессиональные услуги. Но становится понятным отношение автора к своим сотрудникам. По-моему, в салоне красоты управляющий должен быть не капитаном, а скорее дирижером коллектива, где каждый играет свою партию, но вместе они создают нечто большее и прекрасное.
 
Третий пункт навел на размышления: «фейсбучить», конечно, можно, но если почитать цитаты из форумов парикмахеров, их оценки управляющих, клиентов, косметики, применяемой в салоне, то сразу станет ясно, что нива интернет-пиара и рекламы должна, по меньшей мере, контролироваться. Цитаты приводить не буду, сами можете посмотреть. «Фейсбучить» должны специально обученные люди на аккаунте салона, а на личных, сколько ни «фейсбучь», толку не будет. Зато за выкладку в Интернет фотографий клиентов без их разрешения можно при случае и по шапке получить.
 
Двигаемся дальше. Дальше опять армейский подход. Учиться, учиться и еще раз учиться! Кто говорил? Что солдат на привале должен делать? «Семечки, вязание, беседы о семье и перекуры? Не наш человек». Вот так, если ты мастер со стажем, давно состоялся, все свои конкурсы выиграл, клиентов к тебе очередь каждый день и обучаешь ты молодежь, то такие, как ты, не нужны. Впечатляет система анализа «свой-чужой», оригинальная, авторская. Цитирую дальше: «Общение с клиентами, ожидающими других мастеров или закончившими процедуру. Работа с администратором на ресепшен. Наш человек». Представляю себе: сидишь, ожидая своей очереди, а к тебе весь салон за эти 15 минут подошел с разговорами; или пять мастеров, которые свободны, «работают» вокруг рецепции. Это мы видим в салонах часто, поэтому в стандартах и запрещаем. Особенно «понравился» рецепт расправы с любителями семечек, лузгающих их в перерывах между клиентами: убрать – и точка, иначе разложат коллектив и все будут лузгать. На этом месте понял, что писать оппонирующую статью не удается: как ни крути, выходит фельетон.

Познакомимся с проблемами, мешающими успешной работе. Раздел «проблемы найма» содержит огульное охаивание «иных» специалистов, гоняющихся за длинным рублем и штурмующих салон за салоном (вот бы рассказать владельцам открывающихся салонов, что есть человек, знающий такие места!), которые после разговора с управленцем-пиратом перестают брать трубки. Скорее всего, потому, что ожидали услышать дирижера, а тут корсар. Испугаешься, конечно.

«Правила игры» – такой заголовок у самого обширного раздела произведения капитана. Пересказывать не буду, но по пунктам пройдемся. Капитан один в море и, конечно, под себя переписывает законы, в данном случае жертвой пиратского набега стал Трудовой кодекс РФ. В статье 136 ТК РФ сказано, что заработная плата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца, в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, трудовым договором (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ). Автор смело меняет «не реже» на «не чаще» и говорит о незаконных требованиях сотрудников платить каждый день. Обычно если сотрудник находится в правовом поле, то зарплата так и выплачивается, не реже. Но вот если работодатель «забыл» на испытательный срок оформить специалиста, то и обратная реакция: отработал – заплати, день в день. Никаких гарантий-то нет. Но об этом капитан, по-моему, умалчивает.

Абзац о «процентной ставке» наполнен креативом, копирайтом и, на мой взгляд, новыми открытиями в экономической науке и менеджменте. Пропустим требования ограничить процент выплат и всё внимание уделим открытиям. Их нужно процитировать: «Существует понятие «очищенная прибыль», которая складывается из себестоимости процедуры и оплаты специалиста». Круто! Так вот что такое прибыль по-пиратски: что награбили, то распределили между всеми, а часть отправили на замену мачт и закупку ядер для пушек. Вот как теперь называются переменные затраты, теперь они называются очищенной прибылью. Порадую на семинарах слушателей. Дальше еще веселее, опять нужна цитата: «…в успешно действующем салоне выручка, то есть сумма, остающаяся в салоне, за минусом «очищенной прибыли» должна составлять…». Опять открытие, новое определение выручки: это не то, что в кассу оплачивает клиент, а то, что остается. Теперь всё окончательно понятно, но не с выручкой, а с автором. Таких знаний можно ожидать от пирата, но не от управляющего. Хочу еще раз уточнить термины, это арифметика «красивого» бизнеса:
— валовой доход (или выручка) – это поступление денежных средств в кассу;
— доход (или валовая прибыль) – это валовой доход минус сумма переменных затрат;
— переменные затраты (или прямые) – это затраты на производство продаж и услуг (проценты мастеров и расход препаратов);
— постоянные затраты (или косвенные) – это затраты на эксплуатацию предприятия (сбытовые, общие и управленческие расходы).

Читаем дальше – и снова сталкиваемся с открытием в пиратском духе: сотрудники и лояльные клиенты «приходят на конкретного руководителя и уходят от него». Насчет сотрудников салона вопрос дискуссионный (пираты однозначно на капитана ориентируются, так как от него жизнь зависит), но чтобы клиенты – это уж вряд ли. Ну и, конечно, тезис о переоценке значения материальной мотивации. Небольшое авторское уточнение общепринятого в практике менеджмента мнения о недооценке роли нематериальной мотивации, и согласитесь, заложен совсем иной смысл. Говорят, дьявол в деталях, а их в статье столько, что рога и копыта просматриваются четко.

Напоследок хочется ответить на вопросы теста об успешности салона. Читаю внимательно и понимаю, что перечисленное – это осколки стандартов работы персонала. Есть пункты из стандарта внешнего вида, внутреннего распорядка, но, в традициях этой статьи, всё перепутано и перемешано. Представляю эконом-парикмахерскую с открытками ко дню рождения и ведением карт постоянных клиентов, стригущихся за 150 рублей. Или достойное юмориста утверждение, что на рабочем месте должно быть всегда (каждый визит) что-нибудь новое, но не думайте: цветок или вазочка. Ни много ни мало – продукт или услуга. Хорошая технология инновационного конвейера для салонов красоты. Представьте, как ее выполнить!

Чем же полезна эта статья? Она вскрывает всю глубину управленческих проблем в нашей индустрии. Автор уверен в своей правоте, и он не одинок в своей уверенности. Поверхностные знания, стереотипы, спутанность логики, подмена понятий, к сожалению, присущи значительному числу управленцев «красивого» бизнеса.