Кредо – быть лучшими!
Гостем нашей рубрики «Делимся опытом» на этот раз стал успешный управленец в области косметологического бизнеса Алексей Игоревич Богатенков. За семнадцать лет профессиональной карьеры в индустрии красоты он открыл десять предприятий, которые предоставляют услуги косметологии, и сегодня является руководителем и главным врачом клиник медицинской косметологии Института красоты СПИК в Санкт-Петербурге и Москве.
О своих ошибках и победах в продвижении клиник косметологии, а также о нюансах работы с медицинским и административным персоналом Алексей Игоревич рассказал нашему журналу.
Беседу вела: Ксения Карелина
В 1988 году я закончил лечебный факультет 1-го Ленинградского медицинского института имени академика Павлова (ныне – Первый Санкт-Петербургский государственный медицинский университет). И девять лет проработал там же, в клинической ординатуре, на кафедре дерматовенерологии. Два года был клиническим ординатором, семь лет – клиническим врачом. В свое время мои мама и бабушка работали на этой же кафедре, так что меня можно назвать потомственным дерматовенерологом.
До 1997 года я вкалывал не поднимая головы, вел пациентов. Но настали смутные для нашей страны времена, и я осознал, что у меня нет ни денег, ни времени – ничего!
Однажды мой приятель предложил открыть косметологию при его стоматологическом центре «Нева». Поначалу я сомневался, поскольку практически ничего не знал о косметологии. Но нужно было на что-то жить, терять было нечего, и я согласился. Поначалу вся моя семья была в шоке, они считали, что уходить с такого престижного места, как кафедра в медицинском вузе, – просто безумие, и это, конечно, подливало масла в огонь моих сомнений. Тем не менее вскоре оказалось, что работать в сфере индустрии красоты не просто выгодно, но и очень интересно, и с тех пор я открывал одну косметологическую клинику за другой.
Набираться знаний приходилось по ходу дела. Источников информации было мало, ни косметологической школы, ни косметологического бизнеса еще не существовало. Я ходил по знакомым, общался с людьми, которые имели на тот момент отношение к косметологии, причем зачастую это были люди без медицинского образования.
Помещение клиники «Нева» находилось на окраине Санкт-Петербурга и состояло из нескольких свободных комнат, которые отдали под косметологию. Старт был удачным, это произошло, на мой взгляд, благодаря двум факторам. Во-первых, мы набрали отличную команду врачей. В то время понятия «доктор» и «косметолог» пересекались редко. Во-вторых, мы купили аппарат пескоструйной микрошлифовки кожи кристаллами оксида алюминия DINA DERM-99 компании «Дина Интернешнл», он стоил безумных по тем временам денег, но тогда эта методика была в новинку, ее практически ни у кого в Питере не было, и разместили рекламную статью о микрошлифовке в местной желтой газетенке.
В материале, который мы разместили, подробно описывалась процедура микрошлифовки кожи: без лирики, однако некоторые моменты были спорными и задевающими наших конкурентов. От чего они, конечно, оказались не в восторге… Но в результате… материал «сработал», народ пошел в нашу клинику. Более того, благодаря нам случайно «поднялся» и соседний салон красоты: некоторые люди «промахивались» и заходили к ним. (Смеется.)
Затем меня пригласили работать в сеть клиник «МЕДИ». На тот момент это была крупнейшая частная медицинская структура России, которая тоже специализировалась на стоматологии.
У владельца компании – Тамаза Шалвовича Мчедлидзе я научился многому. Например, вопросы стерильности, септики и асептики в «МЕДИ» всегда были поставлены на высшем уровне. В его клиниках есть четкое разделение на зоны: «грязную», где врач находится в своей одежде, и «чистую», где врач может находиться только в медицинской форме.
Из «грязной» зоны врач переходит в «чистую» через раздевалку, где оставляет все свои вещи, кроме нижнего белья. Это то, например, к чему мы продолжаем стремиться в клиниках косметологии Института красоты СПИК.
В 1998 году я перешел на работу в клинику «Одонт»… И тут случился дефолт. Доллар вырос в разы, владелец клиники сказал, что не сможет платить мне зарплату, которую обещал. Тем не менее мне предоставили три пустые комнаты и предложили открыть на этой площади «всё что угодно».
Конечно, я выбрал косметологию. К тому моменту круг моих профессиональных знакомств был достаточно широк и я мог предложить работу молодым перспективным врачам. Один из докторов – Маневская Наталья Германовна, на сегодняшний день один из ведущих косметологов страны, решилась на рискованный шаг. Она продала свою машину и одной из первых среди российских врачей поехала учиться методу мезотерапии во Францию. Благодаря этому мы и оказались в выигрыше. Через год о мезотерапии знали все, но за год мы успели раскрутить бизнес и наработать серьезнейшую клиентскую базу.
В 2003 году меня пригласили открыть клинику медицинской косметологии Института красоты СПИК. С Артуром Владимировичем Рыбакиным, главным врачом Института красоты СПИК, меня познакомила как раз Наталья Германовна. Мы планировали открытие косметологии год, и наконец Артур Владимирович сказал: «Пора». Я пришел в Холдинг «Вероника», в который входит и Институт красоты СПИК, познакомился с его президентом Валентиной Михайловной Несватовой, и мы приступили к работе.
Здание не предполагало дальнейшего расширения, в нашем распоряжении оказались кабинет директора в десять квадратных метров и столовая персонала – двадцать квадратных метров, без окна. Прорубили окно, выгородили еще три кабинета, всего получилось четыре. В команде специалистов как раз было четыре врача, все опытные, со своими клиентами. Так мы и начали работать.
Где бы я ни работал, успешно стартовать нам всегда помогала какая-то новая на тот момент технология. В медцентре «Нева» – микрошлифовка кожи, в «МЕДИ» – золотые нити, в «Одонте» – мезотерапия. А в Институте красоты СПИК мы купили лазер белорусской фирмы «Линлайн» со сменными излучателями. Тогда никто не хотел покупать лазер белорусского производства за баснословные деньги. Мне звонили коллеги и говорили, что я «сошел с ума». Я и сам немного нервничал, но у нас был дефицит бюджета и мы не могли позволить себе купить несколько аппаратов. А белорусский лазер позволял выполнять сразу пять процедур: эпиляция, удаление папиллом и невусов, удаление сосудов, удаление татуировок и омолаживающие процедуры. Сегодня я предпочитаю лазеры другого уровня, но тогда это сработало.
В 2005 году мы открыли Институт красоты СПИК в Москве. Подходя к работе в Институте красоты СПИК, у меня за спиной был большой опыт и я точно знал, что буду внедрять. Например, сегодня система работы наших клиник, как в Москве, так и Санкт-Петербурге, подразумевает универсальность докторов. Когда мы покупаем новое оборудование и внедряем новую методику, обучение проходят все без исключения.
Помню случай, когда мы покупали дорогостоящий лазер фирмы Candela. Продвинутая технология, но инструмент достаточно тонкий. Если с ним неосторожно обращаться, он будет барахлить – так бывает с высокотехнологичным оборудованием. Один из первых вопросов, который мне задали при покупке: «Сколько человек будет обучаться?» Я ответил: «Четырнадцать». Мне сказали: «Максимум два!» Я не согласился: лучше мы будем постоянно ремонтировать оборудование, но отобьем его стоимость за несколько месяцев, потому что на нем будут работать все врачи. В итоге дистрибьюторы пошли нам навстречу.
Если я отправлю на обучение только двух специалистов, остальные доктора должны будут передать своих пациентов им, а в процессе передачи, если не сложится психологический контакт с новым доктором, пациент может уйти в неизвестном направлении. Всё в этом бизнесе строится на психологическом контакте врача и пациента. Единственная возможная передача, с моей точки зрения, – от косметолога к пластическому хирургу и обратно.
Врачи в клиниках косметологии Института красоты СПИК учатся постоянно, иногда до четырех раз в месяц. Каждый косметолог должен уметь оказывать все услуги из прейскуранта. Зная нашу особенность, многие фирмы-поставщики идут на уступки и проводят обучение на нашей территории, чаще всего бесплатно.
Основная мотивация для специалистов, на мой взгляд, все-таки финансовая. Задача управленца в сфере медицинской косметологии состоит в том, чтобы воспитать квалифицированного доктора и создать ему все условия для того, чтобы он мог реализоваться. Обучение – это уже серьезная мотивация, благодаря новым навыкам врач может заработать больше.
Еще одна немаловажная задача управленца – создать благоприятную атмосферу для работы в коллективе. Помню, был на семинаре, где психолог рассказывал, как нужно работать со «звездами». Он говорил так: «Если у вас в коллективе появилась «звезда» и вам надо ее удержать, дайте ей какое-то количество административных функций. Например, назначьте заведующей отделением или главным врачом, чтобы она не только оказывала услуги, но и руководила». Слушатели в аудитории хлопали и кивали головой. А я подошел к психологу и спросил прямо: «Вы пробовали применять это на практике?» Ответ был неутвердительным.
Мое мнение на данный счет такое: если дать «звезде» немного административных функций, она будет использовать их в первую очередь на пользу себе, а остальных звездных сотрудников, скорее всего, разгонит. Более того, я убежден, что управленец и практикующий косметолог – это две совершенно разные профессии. Конечно, среди практикующих врачей встречаются люди со стратегическим мышлением, но даже они в рутине постоянных процедур не видят дальнейшую стратегию развития учреждения. К тому же когда в центре есть косметолог-лидер, остальные уступают ему по уровню.
В Институте красоты СПИК трудятся сразу несколько сильных косметологов, и если бы кто-то из них был главным врачом, то другие бы с ним уже не работали. Но должность главного врача занимаю я – человек, который не проводит процедуры, следовательно, может выступать в роли третейского судьи, суммировать точки зрения косметологов и принимать решения. Врачи мне доверяют, потому что знают: я не буду лоббировать ничьи интересы, меня интересует только результат работы. В итоге врачи конкурируют только между собой.
Однажды моих врачей тестировал психолог, и тест показал, что эти люди не могут работать в одних стенах. Но они работают, потому что понимают, что конкуренция внутри коллектива – источник постоянного профессионального роста. Если один из них чему-то научился, вынуждены будут научиться все остальные, иначе отстанут в конкурентной борьбе.
Несколько сильных игроков в одной команде – это хорошо. Конечно, если конкуренция носит здоровый характер. К сожалению, очень часто в косметологическом бизнесе встречается нездоровое соперничество, когда один доктор самоутверждается за счет другого.
Приведу примитивный пример, но он действительно был в моей практике. Доктор вышла на ресепшен, увидела только что вошедшего пациента и спросила: «Вы ко мне? Нет? А к кому?» Пациент ответил. Тогда она произнесла одну фразу: «А, ну тоже хороший доктор» – и больше ничего.
Когда мы разбирали эту ситуацию при личном общении, она недоумевала: «Разве я сказала, что доктор плохой? Я сказала, что он хороший». Казалось бы, мелочь, но именно благодаря таким мелочам конкуренция между специалистами приобретает нездоровый характер.
Когда косметологический бизнес в России только зарождался, найти специалистов с медицинским образованием было непросто. Сейчас проблем с подбором медицинского персонала у меня практически не возникает, помогают личные знакомства и сотрудничество с Первым Санкт-Петербургским государственным медицинским университетом.
На сегодняшний день, чтобы работать косметологом, нужен определенный набор документов. Необходимо иметь диплом врача-лечебника или педиатра, а также первичную специализацию по дерматологии. После нужно пройти первичную специализацию по косметологии, которую может проводить только высшее учебное заведение, длится она четыре месяца – 570 часов. Первый Санкт-Петербургский мед проводит такое обучение на нашей базе. Вуз привносит в учебный курс теоретические знания, наша клиника – практические навыки. Часть курса проходит в нашем Учебно-консультационном центре «Вероника», где преподают врачи Института красоты СПИК.
На мой взгляд, бывает гораздо сложнее найти хороший административный персонал. В Институте красоты СПИК предъявляются определенные требования к администраторам. Первое – общий уровень интеллекта. Второе – доброжелательность. Третье – понимание того, зачем они здесь находятся.
На собеседовании я всегда говорю соискателям: «Представьте, что звонит клиент и спрашивает: «Кого из косметологов вы могли бы мне порекомендовать?» Что вы ответите?» Ответы бывают разные, часто вариант такой: «Я отвечу, что все доктора высокого уровня, выбирайте любого – не ошибетесь». С моей точки зрения, это ответ неверный, потому что если человек задает вопрос, то, значит, хочет услышать что-то конкретное, а не общие фразы. Мы должны делать то, что хочет клиент, а не то, что хочется нам. Я разрешаю администраторам, основываясь на опыте общения с докторами, назвать конкретное имя. Почему-то когда администратор, проработав два месяца, хочет пойти на какую-то процедуру, то он выбирает конкретного доктора. Так почему бы не посоветовать его клиенту? А доктора пусть доказывают свой профессионализм.
И второе важное утверждение, которое я пытаюсь объяснить будущим администраторам: их задача – помогать клиенту, и это не пустые слова. Администратор не должен говорить: «Мы этого не делаем» или «Я этого не знаю». Администратор может что-то не знать, но он не имеет права отмахнуться от пациента, потому что наша задача – удержать каждого. Он должен ответить: «Извините, я этого не знаю, но сейчас поговорю с тем, кто знает, и вам перезвоню». Когда администратор работает недостаточно хорошо, это видно моментально по настроению пациента, который вошел в кабинет.
Уровень интеллекта соискателя можно определить на пятой минуте беседы. Уровень знания школьной программы не имеет к этому прямого отношения. Главное, чтобы человек был открыт, общителен и не говорил откровенных глупостей. Если он выдавливает из себя улыбку, отвечает сквозь зубы – это не наш сотрудник.
Важна ли для администратора презентабельная внешность? Важна, если речь идет об ухоженности и чистоплотности, а вот нужна ли сверхъестественная красота – вопрос спорный.
Помню, мы повесили в зоне ресепшен потрясающей красоты плакат – подарок одной косметической компании. На нем была изображена красотка, которая только проснулась и вылезает практически голая из постели. И вот однажды в клинику зашла пациентка, посмотрела на фотографию и сказала: «Эх, хороша чертовка! Но только я-то здесь при чем? Раздражает». Я подумал: «Правильно» – и снял его. Мы должны делать красивыми наших клиентов, а не демонстрировать красоток.
На сегодняшний день самый ненакладный способ привлечения клиентов – «сарафанное радио». Проблема состоит в том, что «сарафанное радио» в косметологии работает, честно говоря, так себе. Далеко не все клиенты готовы делиться нюансами работы над своей внешностью, и далеко не все клиенты готовы делиться результатами своих находок, в данном случае – врачей и технологий. Конкуренцию, знаете ли, еще никто не отменял! Тем не менее некоторые делятся.
Что нужно для того, чтобы «сарафанное радио» работало? Первое – личность врача. Я знаю много успешных врачей, и всех их объединяет одно – харизма. С таким человеком поговоришь раз – и запомнишь надолго. У кого-то это врожденное, другие, много думая, анализируя, развивают в себе качества, способствующие ее приобретению.
Второе – эксклюзивная услуга. К сожалению, появляются такие услуги редко. В каждой клинике, где я работал, такая услуга была. Но, поверьте, это счастливое стечение обстоятельств и коллективный труд. Если всё время искать, кто-то да найдет что-то уникальное.
Я всю жизнь езжу на конгрессы докторов вместе со своими сотрудниками, что управленцы делают крайне редко. У моих докторов их коллеги даже в шутку спрашивали: «Кто это с вами? КГБшник? Что ему нужно?» А нужно мне, как управленцу, самое дорогое – информация. Причем интересные сведения можно получить как на самом конгрессе, так и на неофициальных мероприятиях. Так вот, встречаются где-нибудь в парижском ресторане врачи и беседуют о работе, в их разговорах можно услышать массу полезного: о методиках, о том, какое оборудование лучше выбрать, и о многом другом.
Наименее затратная форма привлечения клиентов – партнерские программы. Они предполагают обмен клиентами между организациями, если целевая группа примерно одна и та же, а услуги не пересекаются. С другими медицинскими центрами сотрудничать сложно: может быть момент пересечения интересов.
Реклама в прессе требует больших затрат. Когда ты рекламируешься в глянцевых журналах, нужно четко понимать, какого результата ты хочешь достичь. Получить вал клиентов – вряд ли. Мы рекламируем Институт красоты СПИК в глянцевых журналах, прежде всего чтобы поддерживать имидж наших предприятий.
Безусловно, самая эффективная реклама – наружная. Когда я работал в компании «СпортМедИмпорт», мы открыли предприятие на Казанской улице. Мне показалось, что название «Салон красоты» – это слишком примитивно, и придумал название, которым очень гордился: «Мастерские красоты». Мы повесили вывеску, и началось шоу. Люди стали заходить и интересоваться: «Что тут у вас? Мебель делают?» Больше всех удивил мужчина, который спросил: «А что такое мАстерские красОты?» Тут я понял, что перегнул палку. Какой толк от наружной рекламы, если люди не понимают, что у нас происходит?
Но в салоне были большие окна, выходящие на оживленную улицу. Я предложил своим коллегам сделать из клейкой ленты и разместить в окнах надписи: «ботокс», «коррекция морщин», «эпиляция». Коллеги сказали: «Это убожество. Только в самых последних нищих парикмахерских такое делают…» Я ответил: «Давайте попробуем, готов оплатить из своего кармана». В итоге мы их сделали.
Через две недели коллеги сказали: «Это убожество. Только в самых последних нищих парикмахерских такое делают, но пусть висит». Люди, проходящие мимо, стали понимать, что тут делается, и, читая слово «эпиляция» в окне, некоторые задумывались: «Может, мне пора на эпиляцию?» – и заходили к нам. Так я понял, что нет ничего лучше, чем правильная наружная реклама.
Мы рекламируем услуги косметологии Института красоты СПИК с помощью бегущей строки, баннеров и других носителей информации рекламного характера, которую мы размешаем в окнах. Как показывает практика, люди больше всего реагируют на рекламные сообщения о скидках.
Последние несколько лет я занимаюсь консалтингом, больше для души, не для заработка: помогаю советом людям, которые хотят открыть свою клинику. И я понимаю, что существует великое множество факторов, которые влияют на успешность косметологического бизнеса.
Во-первых, это, конечно же, место расположения клиники.
Какое место считать хорошим? Опираясь на собственный опыт, могу сказать, что… места бывают только плохие или очень плохие. Наш Институт красоты СПИК в Москве находится в самом центре. Хорошо это или плохо? С одной стороны, в центре всегда кипит жизнь. Но люди, как правило, приезжают в центр по своим делам. Зачастую открывать клинику косметологии в спальном районе гораздо эффективнее: во-первых, конкуренции меньше; во-вторых, косметологические услуги в последнее время всё больше становятся услугами шаговой доступности.
Место определяет спектр услуг. В спальном районе выгодно предлагать курсовые процедуры, потому что пациенты могут регулярно посещать их в клинике около дома, в то время как ради инъекций готовы простоять два часа в пробке.
Приступая к открытию косметологического центра, нужно понимать, какова платежеспособность населения, какие услуги востребованы, сколько конкурентов, что они предлагают и что ты можешь предложить в противовес. Всё это укладывается в понятие слова «маркетинг». Возникает вопрос: кто будет заниматься маркетингом в салоне или клинике?
Отдельно выделенных маркетологов на предприятиях индустрии красоты, как правило, нет. В лучшем случае маркетинг проводит владелец, в худшем – никто. В Институте красоты СПИК этим занимаюсь я, но мне помогает рекламный менеджер и другие сотрудники. Каждый вносит свою лепту.
Следующий фактор – врач. Повторюсь, в нашем бизнесе всё зависит от докторов и им нужно помогать. Помимо дополнительного обучения, нужно постоянно с ними разговаривать о многих вещах, которые на первый взгляд могут не иметь отношения к работе. И не всегда результат может быть удачным.
Помню, нам пришлось расстаться с врачом, которая попросила летом поменять ей график работы. Она работала день через день, но когда начался дачный сезон, то попросила сделать график два через два. Я отказался. А на вопрос «почему?» ответил: «Вы сами не замечаете, что после работы на даче ходите по клинике усталая, почти неживая. Клиенты это видят и разбегаются. Ваша «посевная» сводит на нет всю вашу работу». Мы не пришли к компромиссу. Смогла ли она реализоваться со своей «посевной» в другом медицинском центре? Насколько мне известно, нет.
С докторами мы находимся в постоянном тесном контакте, который носит уважительный характер. Иногда нужно, чтобы кто-то сказал доктору о существующих проблемах, и лучше, если это будет человек с медицинским образованием, но не конкурент. Мои врачи знают, что я могу критиковать их сколько угодно, но никогда не дам их в обиду. Грубо общаться с доктором нельзя. С ним можно договариваться, ему можно советовать, его можно уговаривать, но давить на человека высококвалифицированного (а доктора – это специалисты высокой квалификации) бесполезно. Такого принципа я и стараюсь придерживаться.
Важен ли сервис для нашего бизнеса? Глупо было бы это отрицать, вопрос только в том, что понимать под сервисом и до какого уровня он должен быть доведен.
В одной из клиник, где я раньше работал, клиент сказал раздраженно: «Я иду, а ваша администратор меня под ручку поддерживает, будто я инвалид и сам не найду, какая дверь вторая справа». Вывод: сервис должен быть ненавязчивым – это во-первых.
Во-вторых, сервис не должен компенсировать собой низкий уровень оказания услуг, а такое, к сожалению, встречается часто. В местах с большой проходимостью трудно поддерживать сервис на высоком уровне – это факт. Но мы стараемся изо всех сил. Администраторам я говорю так: «Если вы допустили ошибку, но сделали это жизнерадостно и с заботой о пациенте, я вам прощу». Администратор не должен быть равнодушным сотрудником. Как только человек по другую сторону стойки чувствует равнодушие – это уже не сервис.
Приступая к работе над созданием новой клиники, я не раз слышал от своих коллег: «Ты с ума сошел, открывать здесь клинику? В округе уже пять учреждений подобного профиля». На что я отвечал: «Это для них беда, что мы здесь откроемся».
По большому счету цель любого бизнеса должна быть одна: «Мы должны быть лучшими!» Если такая цель ставится и правильно выбраны пути ее реализации, шансы есть. Если ты заранее готовишься конкурировать с учреждениями, которые ты считаешь лучше того, которое открываешь, – шансы невелики. Что значит «лучшие в городе»? Это значит, что у вас лучшее оборудование, лучшие доктора и все жители города об этом знают… ну или вскоре узнают!
