Конфликт с сотрудником, или Как правильно вставить пистон провинившемуся

…Не бойся, мы тебя не больно зарежем! «Горбатый» из к/ф «Место встречи изменить нельзя»

Это надо делать умеючи. Этому надо учиться. Почему? Да по одной простой причине: сотруднику, чтобы он сохранял мотивацию к работе, как воздух нужна от руководителя оценочная обратная связь, которая может выражаться либо в похвале, поощрении либо в нагоняе, критике (но обязательно попеременно!). И мно-о-го управленческого пота приходится проливать тому руководителю салона, который сводит эту обратную связь только к «презренному металлу» – премиям или штрафам, забывая о «психологии».

Поговорим о ситуациях, когда мы встаем перед необходимостью отмерить сотруднику дозу начальственного гнева. Поскольку это дело (для большинства) малоприятное, тут очень важно знание и соблюдение кое-каких правил и законов, относящихся в большей степени к психогигиене, чем к технологии управления.

Главная, глубинная психологическая причина конфликтов между начальником и подчиненным кроется в том, что руководитель и персонал по-разному видят и себя, и друг друга, и салон вообще (см. иллюстрации ).

Так персонал видит себя и салон

Так руководитель видит свой салон и персонал

От этой разницы восприятия не уйти. Как у Киплинга: «Запад есть Запад, Восток есть Восток. И вместе им не сойтись». И не надо сходиться. Надо научиться сосуществовать. Особенно в сложных, конфликтных ситуациях.

Давайте учиться.

1. Не ведись на поводу у своих эмоций

Я щас взорвусь, как триста тонн тротила,
во мне заряд нетворческого зла.
В. Высоцкий

Общеизвестно: эмоциями мир не переделывают. И вообще: «Надо быть спокойным и упрямым, чтоб порой от жизни получать радости скупые телеграммы», как поется в одной из песен. То, что конфликтная ситуация разбудит твои, руководитель, эмоции, это прискорбный факт. Прискорбный, потому что эмоции эти будут негативного спектра: гнев, раздражение, горе-печаль… Очевидно, что перед началом «боевых действий» имеет смысл успокоиться.

Так и слышу: «Ужо тебе, психолог, с твоими советами… в пользу бедных… «успокоиться…» А как?!»

А просто. Осознание неглубоко зарытого факта, что любая отрицательная эмоция сводится к эмоции страха, а страх можно победить только правильным действием, чудесным образом трансформирует эту эмоцию в хладнокровное размышление на тему: «Ну и что я буду со всем этим делать?» Так что не ведемся на поводу у своих эмоций, а выстраиваем цепочку: «Ага, она (к примеру) опять опоздала, а я опять вне себя. Значит, чего-то боюсь. Чего? Упустить прибыль из-за недождавшегося клиента?.. Что меня уважать не будут, если я опоздания допускаю?.. Что она своим раздолбайством всех заразит?..» И эмоции отступают, и проявляется холодный рассудок. 
Ну ладно, допустим, успокоились. Одновременно, допустим, пришли к хладнокровному, не замутненному эмоциями выводу, что наказывать в той или иной форме таки надо (или совсем не надо). Тут наступает самое время поразмыслить на смыслом сего действа.

2. «Потому что…» и «Для того чтобы…»

Смысл любой деятельности лежит вне ее пределов.
В. Тарасов, «Искусство управленческой борьбы»

Два слова о цели и смысле вашей (будем называть вещи своими именами) агрессии в адрес нерадивого подчиненного. Цели эти могут быть: 1) деструктивными, разрушительными (желание «выпустить пар» (эмоции!), пресечение кажущегося посягательства на ваши авторитет и власть…); 2) конструктивными, созидательными (изменение поведения сотрудника в целях повышения отдачи от него, выяснение обстоятельств сложной ситуации для предотвращения ее в будущем, донесение до сотрудника своей точки зрения…).

Подмешаем в наше изложение немного буддизма: «Если тебя ведет «потому что», ты проиграешь; если «для того чтобы» – выиграешь». Поступок «потому что» – это всегда разрушительно и гибельно, так как в основе лежат эмоции и непродуманные (по последствиям) побуждения; цель деструктивна: смысла нет, есть сиюминутная рефлексия. Поступок же «для того чтобы» созидателен и имеет смысл, поскольку он рассудочен и взвешен по последствиям. Он конструктивен. Уверен: вся эта философия весьма и весьма небесполезна, если предстоят «боевые действия».

3. «ЧТО»: наказать. Но КАК? 
Технология всё решает.
А. Дублин, «Вредные советы для неопытных внедренцев ERP »

Итак, мы осознали, что провинившийся смотрит на ситуацию отличным от нашего взглядом, пригасили свои эмоции, задумались о смысле и отдаленном результате… И мысль «наказать!» сформировалась окончательно. Но не торопимся устраивать «ночь длинных ножей» (успеется!), тормознем еще на секундочку: надо определиться со способами казни (или, скажем помягче, критики).
Умные люди разделяют в своих действиях два момента: 
• ЧТО делать – одна история; 
• КАК делать – другой вопрос.

«КАК» – это, считай, обертка для действия. Бывает, что неуклюжее (непрофессиональное) «КАК» стирает напрочь то положительное, что было заключено в «ЧТО». Так убогая упаковка снижает достоинства хорошего товара. Бывает и наоборот: элегантное и умное «КАК» заставляет нас воспринимать даже неважнецкий товар со знаком «плюс». Требование разделять «ЧТО» и «КАК» касается и ситуаций, когда «надо власть употребить».

Возьмем такой проступок, как опоздание (кто из руководителей с этим не сталкивался!), и опишем способы (они же методы, они же технологии) конструктивной и эффективной критики/наказания.

• Критика-похвала:
«Маша, ты великолепно общаешься с клиентами, твой профессионализм не вызывает сомнения, и если бы ты еще не опаздывала… А то эти опоздания – как ложка дегтя».
• Критика-сожаление:
«Очень жаль, что ты так часто опаздываешь: я не могу положиться на тебя в полной мере…»
• Критика-сопереживание:
«Я понимаю, что утренние пробки – это как стихийное бедствие, сама застревала, но давай все-таки разрешим эту проблему».
• Критика-указание (применимо только в салонах с четкими внутренними регламентами и однозначно определенными обязанностями, правами и ответственностью):
«В связи с опозданием и в соответствии с пунктом таким-то «Положения о персонале» лишаешься месячной премии. Ничего личного».

При более серьезных, нежели опоздание, проступках хорошо срабатывает такой алгоритм: 
1) понимая, что критика без предложения конструктивной программы безнравственна, ищем возможные варианты решения проблемы; найдя, выходим на разговор с сотрудником;
2) отмечаем то хорошее, что объективно есть у сотрудника, его достижения и успехи; 
3) формулируем претензию (внимание: обсуждаем не личность, а факт и его реальные и/или вероятные последствия!); 
4) задаем вопрос: «Что мы с этим будем делать?» (ни в коем случае не «что ты будешь делать?»); пусть выскажет свое видение ситуации;
5) под видом совместных поисков решения проблемы либо подталкиваем сотрудника к уже принятому вами решению, либо соглашаемся с его решением (если оно реально толковое и лучше вашего).

Таковы в общих чертах алгоритмы психологически выверенного преподнесения сотруднику своего недовольства им.

Добавим к этому еще несколько правил.

Правило 1. Хвалите прилюдно, наказывайте наедине.
Каким бы душкой ни был руководитель, психологическое противопоставление его и коллектива есть всегда. Суровая истина: любой персонал (в восприятии начальника) хоть чуть-чуть да нерадив, а любой начальник (в восприятии персонала) всегда хоть немножко, но деспот. Салон – это всегда «мы, коллектив, и он, начальник». В подкорке каждого сотрудника сидит: «То, что начальник делает с одним из нас, он делает немножко и со мной». И если коллектив становится свидетелем поощрения одного, то каждый относит эту похвалу и на свой счет (вот тебе и мотивирование!); если же коллектив присутствует при разносе, то берет сторону «разносимого» и объединяется, сознательно или бессознательно, против начальника. Вам это нужно?

Правило 2. Будьте беспристрастны, бесстрастны и безэмоциональны, а также вежливы и уважительны.
Такие вещи, как ирония, оскорбления, сарказм, не говоря уже о криках-воплях, недопустимы. К чему демонстрировать свою истеричность и издерганные нервы? В Японии о таком человеке сказали бы: «Он потерял лицо». Не теряйте лица перед сотрудниками.

Правило 3. Критикуйте от первого лица; вынуждайте провинившегося тоже говорить только за себя.
«Все считают… Каждый подтвердит» и тому подобные словесные выверты, а также, упаси Бог, ссылки на коллектив любой нагоняй сводят на нет. Всё проговариваем от первого лица: «я считаю…», «мое мнение…». Это и «казнимого» заставит взять на себя свои грехи, а не перекладывать их на плечи других.

Правило 4. Не глумитесь над трупом.
Есть такое латинское выражение: non bis in idem (дословный перевод: «не дважды за одно и то же», то есть дважды за одно и то же не наказывать). Единожды наказав, не возвращайтесь к инциденту. Следуйте принципу: наказан – значит, прощен. Но! На всякий случай обдумайте заранее, что вы будете делать, если проступок повторится. (Подскажу: наказание должно быть ощутимо более тяжелым, чем за предшествующий проступок.)

Правило 5. Не грозите пальцем.
Одна из самых распространенных среди «сырых» руководителей ошибка при необходимости наказать сотрудника – это подмена наказания угрозой: «Чтобы это было в последний раз!» (Обычно эти слова сопровождаются соответствующим движением указательного пальца.) Более действенного способа программирования провинившегося на повторение проступка в усугубленной форме я не знаю. Согрешивший сотрудник на полусознательном уровне воспринимает ситуацию так: «Я нарушил установленные начальником правила, под которыми я в свое время подписался. Он про это узнал, но фактически не наказал. Значит, можно грешить дальше и больше».

Вывод: предупредительный выстрел нужно делать «сразу в голову», как и было обещано в прописанных правилах.

Правило 6. Не оставляйте за спиной обиженных.
А это уже скорее техника безопасности, а не психогигиена или психология управления. Следование этому правилу (как и всем предыдущим) и вас избавит от еще одного недоброжелателя, и у сотрудника не оставит тягостного осадка. 
Да, наказание он получит, но в наказании этом будет больше позитива, чем негатива: и для вас, и для самого провинившегося, и для дела в целом. Если, конечно, всё сделаете правильно.