Какое «лицо» у вашего салона, или куда плывет «корабль дураков»?

Мелешко Николай

2 августа 2020

6 424

Общеизвестно: салоны – как люди, одинаковых нет. И у каждого салона, как и у человека, есть свое «лицо». И это «лицо» определяет руководитель. Руководитель всегда находится меж двух огней: с одной стороны – необходимо учитывать финансово-экономические интересы салона (заинтересованность в производстве), с другой – личные интересы его сотрудников (заинтересованность в людях). Баланс между этими сторонами поддерживать непросто. Тут многое зависит от личности руководителя и того стиля управления, к которому он – вольно или невольно – тяготеет. Из этой статьи вы узнаете, какое «лицо» у вашего салона.

В организационной психологии известна так называемая управленческая решетка Блейка – Моута, определяющая взаимозависимость управленческих усилий-предпочтений руководителя (можно это назвать стилем управления) и конечного результата этих усилий – того «лица», которое обретает группа. Этих «лиц» может быть пять. Посмотрите, пожалуйста, на рисунок 1.

Рисунок 1

Опишем «лица».

1. «Корабль дураков» (приношу извинения за грубость формулировки).
В основе – «нищета управления»: заботу и о салоне в целом, и о его сотрудниках руководитель проявляет лишь в силу необходимости, когда припечет. Да и эти-то усилия направлены на то, чтобы либо объяснить, «почему не получается», либо на сглаживание-затирание острых моментов («Может, само рассосется?..») вместо их продуктивного разрешения. Быть невовлеченным ни во что – главная цель такого руководителя. Работы нет, жизни нет, развития нет. Группа обречена.

Такая картинка в нашем бизнесе возникает, когда во главе салона оказывается человек случайный, слабенький в личностном отношении и не обладающий качествами лидера. Отсюда – рекомендация владельцам: будьте внимательны при найме управляющего! Есть еще пара извиняющих причин, но о них ниже.

2. «Корпоративчик» или Псевдокоманда.
Во главе – законченный либерал. В таком салоне царит атмосфера гуманности (неверно понимаемой), благодушия и всеобщей дружбы. Руководитель – что мать заботливая: во всем поможет, всегда примет во внимание, всегда поддержит-ободрит… В общем – «райские кущи и именины сердца». Основные усилия управляющего-либерала направлены на формирование и поддержание благоприятной психологической атмосферы через максимально возможное удовлетворение нужд сотрудников. Беда только, что происходит это часто в ущерб бюджету салона, а извлечение прибыли при этом задвинуто на второй план. Рано или поздно это даст себя знать.

3. «Демократическое государство».
Руководитель растворен в коллективе, не теряя при этом своего главенствующего положения; он неотъемлемая, активная часть коллектива; он винтик (и очень важный винтик!) в отлаженном механизме. Организация функционирует как надо: прибыль извлекается, персонал устойчив и в целом доволен. Минус во всем этом только один: есть риск стагнации; может быть упущен момент, когда накопленное количество надо будет переводить в иное, более весомое качество. Есть прибыли (а «ДГ» прибыльно), но есть и сверхприбыли; есть эффективная организация дела (а в «ДГ» она имеет место), но есть и самоорганизация! Есть иные горизонты! Руководитель-демократ, забыв, что лучшее – враг хорошего, может упустить тот момент, когда благополучное настоящее надо будет менять на новые, более сложные заботы и иные, более весомые цели. Ради более толстого слоя икры на его куске хлеба.

4. «Тюрьма народов».
Руководитель выраженно авторитарен; персонал салона он воспринимает как слепое орудие (которое следует эксплуатировать по максимуму) для достижения максимальной прибыли. Все процессы в салоне подконтрольны; царит жесткая дисциплина, часто с оттенком произвола; мнения, пожелания, нужды, интересы сотрудников игнорируются, если только они не направлены напрямую на извлечение прибыли. «Шеф всегда прав» – лозунг руководителя-автократа.

При всей «негуманности» наших формулировок, не скажем, что «тюрьма народов» – это только плохо. Если: 1) руководитель-автократ – профессионал (знает специфику бизнеса и имеет весомый управленческий опыт) и 2) салон переживает период качественных изменений, когда цена вопроса – выживание салона вообще, а не кого-то из сотрудников, то автократизм – штука вполне уместная. Важно только не превращать его в постоянный стиль управления и уметь вовремя от него отказаться.

5. Коллектив или Команда.
Определение: «Коллектив – это сообщество людей, объединенных в совместной деятельности единой целью и отношениями партнерства и взаимопомощи». Главное тут – отсутствие противоречий между целями организации (понимай: извлечением прибыли) и потребностями сотрудников, взаимоувязанность этих факторов: одно работает на другое. Руководить коллективом-командой может только достаточно харизматичный человек, максимально выкладывающийся ради успеха дела и умеющий вовлекать в это своих сотрудников.

Понять, какое из пяти описанных «лиц» имеет ваш салон, поможет опросник, за основу которого взяты известный тест К. Томаса и описание стилей управления Р. Блейка. Исходный материал и некоторые формулировки адаптированы автором статьи (Н.И. Мелешко) к реалиям салонного бизнеса.

Инструкция
Читаете вопрос-посылку, описывающую ту или иную управленческую ситуацию, затем два варианта реагирования на эту ситуацию.

Если вы однозначно предпочитаете вариант А варианту Б, в колонке ответов запишите:

А	3
Б	0

Если вы так же однозначно предпочитаете вариант Б варианту А, в
колонке ответов запишите:

А	0
Б	3

Если для вас приемлемы оба варианта, но небольшое предпочтение вы отдаете варианту А, записываете:

А	2
Б	1

Если предпочтение отдаете варианту Б, но и вариант А для вас приемлем, записываете:

А	1
Б	2

Дробные числа ставить нельзя: обязательно определитесь с предпочтением.

Опросник

№	Вопросы	Баллы
1	Когда руководитель не находит поддержки у подчиненных по какому-либо вопросу, он должен:
	А. опустить проблемный вопрос и перейти к другому вопросу, чтобы не нагнетать напряженность;
	Б. добиться выполнения своего решения.

2	Планируя работу и совещаясь с подчиненными по поводу ее выполнения, руководитель должен учесть:
	А. только дельные предложения сотрудников;
	Б. все предложения, независимо от их качества.

3	Если у сотрудника возникли затруднения в работе, руководитель должен:
	А. подбодрить его, демонстрируя веру в успех, и дать сотруднику возможность самостоятельно выбраться из трудной ситуации;
	Б. совместно с сотрудником определить пути и способы преодоления затруднений.

4	Успешный тот руководитель, который, объявляя о своих требованиях:
	А. добивается их выполнения любой ценой;
	Б. понимает, что полностью они выполнены не будут: вмешается «человеческий фактор».

5	При возникновении разногласий с подчиненным руководителю лучше:
	А. «спустить вопрос на тормозах», если вопрос не принципиален и не важен;
	Б. обсудить проблему с подчиненным и постараться найти удовлетворяющее обоих решение.

6	Планируя работу, руководитель:
	А. ставит подчиненным общую задачу, предоставляя им возможность решать ее наиболее удобным для них способом;
	Б. подразумевает, что будет проверять деятельность каждого сотрудника в целях выявления лучших методов работы, обобщения и распространения положительного опыта.

7	Если руководитель считает, что подчиненные работают не в полную силу, он должен:
	А. «закрутить гайки»: ужесточить требования и контроль;
	Б. принять существующее положение дел как данность и скорректировать планы.

8	Руководитель должен стремиться к тому, чтобы сотрудники докладывали ему:
	А. все относящиеся к работе факты, независимо от того, хорошие они или плохие;
	Б. только о проблемных вопросах, чтобы оценить свои (руководителя) возможности по их решению.

9	Результативность деятельности предприятия должна быть:
	А. максимально высокой, даже если это чревато ужесточением требований к сотрудникам;
	Б. приемлемой, чтобы не создавать проблем с персоналом.

10	Если сотрудник вступает в спор с руководителем, руководитель должен:
	А. выяснить, в чем мнения его и сотрудника сходятся, в чем расходятся, и совместно выработать путь решения проблемы;
	Б. убедить сотрудника в разумности своего подхода к проблеме.

11	Чтобы избежать неприятностей и сложностей, руководитель должен:
	А. смириться с теми темпами и способами работы, которые сложились в салоне;
	Б. вместе с подчиненными обсудить положение дел в салоне и побудить их на формулирование предложений по увеличению отдачи от работы.

12	Решения лучше принимать:
	А. коллективно, со всеобщим обсуждением;
	Б. обговаривая их отдельно с тем сотрудником, кого эти решения касаются.

13	При конфликте между сотрудниками руководителю следует:
	А. выступить посредником;
	Б. по возможности не вмешиваться в него: сами разберутся.

14	Перед каким-то нововведением (проектом) в салоне руководитель должен собрать всю информацию, относящуюся к нововведению, обобщить ее и:
	А. обсудить предстоящие действия и предполагаемые их последствия только с исполнителями этого нововведения и теми, кого они будут касаться напрямую. Принять ко вниманию их мнение, внести (если необходимо) коррективы и только после этого приступать к осуществлению проекта;
	Б. в окончательном плане действий постараться заранее учесть интересы всех сотрудников салона.

15	По окончании выполнения сложной задачи руководитель должен:
	А. поблагодарить сотрудников (поощрения, премии…);
	Б. определить новые задачи и перенацелить на них сотрудников.

16	Если сотрудник(и) выдвигает(ют) какое-то предложение, руководитель должен:
	А. тактично проигнорировать его: ему, руководителю, сверху виднее, что и как надо делать;
	Б. корректирует его с учетом интересов салона.

17	Руководитель должен руководствоваться принципом:
	А. «Я говорю, ЧТО делать, а КАК делать – решаешь сам»;
	Б. «Обговариваем, ЧТО делать, КАК делать и КТО из нас и ЧТО при этом делает».

18	При возникновении разногласий с сотрудником руководитель:
	А. успокаивает сотрудника, объясняя, почему было принято именно такое решение;
	Б. не вдается в объяснения, давая сотруднику понять, что «шеф всегда прав».

19	Оперативное управление лучше всего осуществлять:
	А. поощряя инициативность и активность сотрудников;
	Б. напоминая им, что от их работы зависит благополучие коллег.

20	Поощряя сотрудника, руководитель:
	А. поощряет публично, отмечая, что поощрение – это не только от лица руководства, но и форма признательности коллектива в целом;
	Б. поощряет сотрудника наедине, поскольку публичное поощрение может спровоцировать зависть других.

21	Производительность труда в салоне будет выше, если руководитель:
	А. сформирует в салоне атмосферу доброжелательности и взаимоподдержки;
	Б. четко сформулирует регламенты трудовой деятельности.

22	При групповом конфликте в салоне (интрига, склока, травля…) руководитель должен:
	А. скрупулезно разобраться, выслушав мнения всех участников конфликта, и постараться разрешить конфликт с минимальными издержками для всех его участников и для салона в целом;
	Б. не вмешиваться: «пусть победит сильнейший».

23	При грубом нарушении норм жизнедеятельности салона с негативными последствиями (факт воровства, серьезный конфликт с клиентом и пр.) руководитель:
	А. принимает меры по исправлению последствий ситуации, разрабатывает и внедряет механизм предотвращения подобных ситуаций в будущем;
	Б. не принимает близко к сердцу произошедшее: в работе всякое бывает.

24	При проведении совещаний с сотрудниками главное для руководителя – это:
	А. приобщить сотрудников к стратегическим задачам развития салона и выработать тактику по реализации этих задач;
	Б. выслушать пожелания всех и скорректировать предполагаемые действия с учетом интересов сотрудников.

25	Наделяя ответственностью (определяя меры дисциплинарного воздействия), руководитель должен:
	А. сначала четко сформулировать его (сотрудника) функции (задачи) и способы их реализации, затем так же четко прописать меры ответственности;
	Б. подходить к этому вопросу дифференцированно, с учетом личности сотрудника.

26	Руководитель должен:
	А. понимая, что сотрудники «не переработают», отслеживать выполнение ими хотя бы самого необходимого, минимального;
	Б. постоянно заниматься персоналом: обеспечивать обучение, карьерный рост, условия труда, адекватную заработную плату и пр.

27	Определяя сотруднику цели, руководитель:
	А. рисует ему ближайшую перспективу профессионального роста;
	Б. рисует перспективы не столько профессионального, сколько личностного роста (типа: «Освоив эту методику, повысишь свою ценность как специалиста…»).

28	Вырабатывая решение, руководитель должен:
	А. обязательно продумать, как обеспечить его выполнение сотрудниками;
	Б. иметь в виду, что жизнь может внести коррективы и решение это может быть изменено как угодно или вообще отозвано.

29	Оценивая результаты работы сотрудников, руководителю следует:
	А. отмечая как сильные, так и слабые стороны сотрудника, воздавать ему должное;
	Б. акцентировать внимание не столько на результатах работы (неважно: положительных или отрицательных), сколько на необходимости дальнейшего роста и профессионального совершенствования и конкретных усилиях в этом отношении.

30	Руководителю следует:
	А. без крайней необходимости не вмешиваться в трудовые и личные отношения в салоне;
	Б. проявлять заинтересованность и участие в жизни (личной и профессиональной) каждого сотрудника.

31	Для получения максимальной отдачи от сотрудников руководитель:
	А. в режиме диалога обсуждает с сотрудниками цели и задачи для салона в целом, переводя вопрос в плоскость: чем каждый из нас может помочь их реализации?
	Б. требует неукоснительного соблюдения инструкций и регламентов.

32	Обсуждение результатов работы проводится для того, чтобы:
	А. с учетом недостатков и достижений простимулировать сотрудников на дальнейшую работу на более высоком уровне;
	Б. публично поощрить отличившихся, обеспечивая пример для подражания.

33	Если сотрудник опоздал или раньше времени ушел с работы, при этом конкретных пострадавших в лице клиента или коллег нет, руководитель:
	А. не реагирует на это, чтобы не нагнетать нервозность в салоне;
	Б. лично беседует с ним с целью предотвращения подобных проступков в будущем.

34	Общие собрания приносят пользу, если их цель:
	А. обратная связь с коллективом, необходимая для корректировки деятельности салона;
	Б. информирование сотрудников о положении дел в салоне и принятых руководством решениях.

35	При отказе сотрудника выполнить распоряжение руководителю лучше:
	А. отложить решение вопроса на потом: пусть страсти улягутся;
	Б. поинтересоваться причинами отказа, обсудить их и либо скорректировать распоряжение (если причины отказа обоснованны), либо потребовать его выполнения (если причины необоснованны).

36	Руководитель отвечает за:
	А. благоприятный морально-психологический климат в коллективе;
	Б. финансово-экономические показатели работы салона.

37	Определив задачи и установив планы, руководитель:
	А. непосредственно участвует в их реализации: контролирует работу по их выполнению, корректирует, помогает в выполнении;
	Б. дожидается их выполнения (или невыполнения), предоставляя сотрудникам самостоятельность.

38	Руководитель при затруднениях в работе:
	А. знакомится с опытом разрешения подобных проблем и ищет уже отработанный способ их решения;
	Б. пытается самостоятельно решить возникшие проблемы.

39	Привнося изменения в работу салона, руководитель:
	А. предварительно обсуждает их с коллективом, донося до сознания каждого сотрудника их (изменений) необходимость и полезность;
	Б. привносит их постепенно, стараясь не нарушить устоявшееся равновесие.

40	Если сотрудник и руководитель расходятся во мнениях по принципиальному вопросу, руководителю следует:
	А. публично обсудить совпадения во мнении и разногласия и, с опорой на коллектив, выработать взаимоприемлемое решение;
	Б. не вдаваясь в тонкости, настоять на своей точке зрения.

Обработка результатов

Перенесите ваши ответы в таблицу.

№ вопроса «Лицо» салона	1	2	3	4	5	№ вопроса «Лицо» салона	1	2	3	4	5
1		А__		Б__		21		А__			Б__
2		Б__	А__			22	Б__		А__
3		А__			Б__	23	Б__			А__
4			Б__	А__		24			Б__		А__
5	А__				Б__	25		Б__		А__
6		А__	Б__			26	А__				Б__
7	Б__			А__		27		Б__	А__
8				Б__	А__	28	Б__			А__
9	Б__			А__		29			А__		Б__
10			Б__		А__	30	А__	Б__
11	А__	Б__				31			А__	Б__
12				Б__	А__	32		Б__			А__
13	Б__	А__				33		А__	Б__
14			Б__		А__	34				Б__	А__
15		А__		Б__		35	А__		Б__
16	А__		Б__			36		А__		Б__
17	А__				Б__	37	Б__				А__
18			А__	Б__		38			А__	Б__
19		Б__			А__	39	Б__	А__
20	Б__	А__				40				Б__	А__

Подсчитайте сумму баллов по каждому столбцу.
∑ 1 = _________ («Корабль дураков»).
∑ 2 = _________ («Корпоративчик» или Псевдокоманда).
∑ 3 = _________ («Демократическое государство»).
∑ 4 = _________ («Тюрьма народов»).
∑ 5 = _________ (Коллектив или Команда).
Проверьте: общая сумма должна составить 120 баллов.
Для наглядности можно построить график.

Интерпретация результатов
Наибольшая сумма баллов, с отрывом от прочих факторов минимум в 4 балла, характеризует «лицо» вашего салона.
Идеальная «картинка» – это ровный график с «проседанием» по фактору 1 и разносом между другими факторами в 1–3 балла. Это говорит о том, что стиль управления и, соответственно, «лицо» салона могут при необходимости меняться.
Выводы, полагаю, сделаете сами.

ПОСЛЕДНЕЕ И ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ
Полученные вами результаты не плохие и не хорошие. Даже если у вас получилось, что ваш салон (еще раз извиняюсь за жесткость формулировки) – «Корабль дураков», это может быть оправдано, например, свертыванием бизнеса, или, если вы наемный руководитель, изначально провальной маркетинговой и кадровой политикой, диктуемой собственником… Безусловно, плохо одно: если «лицо» вашего салона постоянно. Это верный признак отсутствия развития и, как следствие, упускаемой выгоды.