И снова про сервис. Часть I. Четыре туза идеального сервиса.

Выражаю благодарность и профессиональную признательность Елене Богачевой, Марии Филатовой, Дмитрию Завражному, Михаилу Кочиашвили. Мои персональные евангелисты идеального сервиса.

Казалось бы, про сервис написаны десятки тысячи книг, проводятся тысячи обучающих семинаров… Однако на практике мы снова и снова понимаем, что тема сервиса себя до сих пор не исчерпала. Снова и снова совершенно в разных сферах мы сталкиваемся практически с игнорированием понятия «культура сервиса».

«Труднее всего заставить одних русских людей
обслуживать других русских людей.
Семьдесят лет «совка» убедили нас в том,
что обслуживать стыдно».
Евгений Чичваркин

При создании салона красоты, спа-клуба, медицинского центра этому аспекту деятельности будущего предприятия внимание уделяется нередко по «остаточному принципу».

«Вспомнив» про отсутствие системы сервиса, руководитель, как правило, начинает шерстить соответствующую литературу, посещает специальные семинары, приглашает экспертов и тренеров.

«Дыры» латают с энтузиазмом и вдохновением. Персонал зажигается на какое-то время. Спустя несколько месяцев (в лучшем случае) эйфория проходит, проблемы остаются. Впрочем, не буду излишне драматизировать. Да, во многих салонах и клиниках существуют сервисные стандарты и четкие алгоритмы обслуживания. Формально система существует, но, что называется, «система не защищена». То есть контроль работы системы (выполнения сервисных протоколов) занимает столько же усилий и средств, сколько основная деятельность. Возможно ли наладить культуру сервиса таким образом, чтобы система сама себя поддерживала? Давайте разбираться.

Начинать надо с утверждения базовых понятий как для самого руководителя, так и для каждого сотрудника.

А давайте, пока вы не перешли к следующему абзацу, попробуйте-ка сами дать определение двум ключевым терминам: культура и сервис. Эти два слова весьма популярны и часто употребляются. К сожалению, большинство из нас вкладывают собственное лексическое значение, отличное от истины.

Итак, ваша версия:

Культура – это…

Сервис – это…

А теперь, уважаемые знатоки, правильный ответ:

— КУЛЬТУРА (лат. cultura, от colo, colere – возделывание, позднее – воспитание, образование, развитие, почитание) – ЭТО НАБОР КОДОВ, КОТОРЫЕ ПРЕДПИСЫВАЮТ ЧЕЛОВЕКУ ОПРЕДЕЛеННОЕ ПОВЕДЕНИЕ;

— СЕРВИС (лат. service – служение) – ЭТО СОВЕРШЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ, ЖЕЛАНИЙ И ОЖИДАНИЙ КОГО-ЛИБО.

До того как отправиться на очередной семинар (или до приглашения звездного гуру по налаживанию всего прекрасного), неплохо бы было усвоить алгоритм внедрения системы сервиса. Это поможет руководителю действовать более последовательно и структурно.

Чтобы изложение алгоритма не вызывало двояких трактовок, продолжу стиль энциклопедических сносок. Для «полного счастья» нам нужно «всего-то» четыре шага (по М. Филатовой):

1. Личная мотивация.
2. Стандарты.
3. Командная работа.
4. Атмосфера.

Личная мотивация

Мотив (лат. moveo – двигаю) – это материальный или идеальный предмет, обладание которым выступает смыслом деятельности.

Еще до того, как предложить сервисные нововведения, каждому сотруднику должна быть достоверно разъяснена система материальных и нематериальных стимулов. Причем нематериальная мотивация кратно доминирует. То есть цитата Махатма Ганди: «Лучший способ найти себя – раствориться в служении другим» – должна стать внутренним жизненным принципом сотрудника. Кроме того, деятельность сотрудника с частичным (неполным) выполнением сервисного протокола материально оценивается совершенно по-другому, более низкому тарифу. Иными словами, снижение сервисной планки для сотрудника должно быть неинтересно и невыгодно.

Основатель Four seasons Изадор Шарп внедрял стандарты 5* сервиса в одном из своих открывающихся отелей. Отель на острове. Местное население понятия не имело, что такое отель и тем более что такое стандарты сервиса. У них была иная культура, иная шкала ценностей. (Часто и наши сотрудники, словно жители далекого острова, имеют свое понимание и культуры, и сервиса, кардинально отличающееся от понимания руководителей.)

Как же решил проблему господин Шарп? Привезти весь персонал с «большой земли» (как мы раньше завозили сервисных и технологичных тайцев)? Или обучать местных? Он не просто обучил аборигенов. Он раздал домой будущим официантам прекрасную посуду, столовые приборы, белоснежные скатерти и салфетки. Более того, будущие горничные получили по комплекту постельного белья и современное оборудование для уборки. Для личного пользования.

Для местных жителей привычный мир начал меняться. В рутинную жизнь пришел праздник. Мужья и жены стали внимательней и добрее друг к другу. Стали обращать внимание на проявленное тепло. Стали заботиться друг о друге. Они увидели, какой повседневно радостной может стать жизнь, если делать простые в общем-то действия. Они поверили, что очень многое зависит от этих простых действий. И они сами стали очень лично заинтересованы, чтобы ежедневно поддерживать достигнутые результаты. Потом сотрудники стали применять отточенные на своих домочадцах навыки уже непосредственно на рабочих местах. Получалось естественно, непринужденно и радостно.

Как мы можем использовать данный пример в своей управленческой практике? Не знаю. Знаю, что личная заинтересованность – это фундаментальный тезис. Пока его нет, нет смысла идти дальше.

Мария Филатова начинает свои занятия с того, что просит участников назвать пять компаний, сервис которых понравился. Компании могут быть любыми. Отечественные и иностранные. Авиакомпании и рестораны. Отели и клиники… Оказывается, это не так-то просто. Попробуйте дать такое задание своим сотрудникам. Сотрудник должен вне работы с упорством кладоискателя искать и находить места с идеальным сервисом. Создавать свою личную коллекцию. Обмениваться со знатоками редкими экземплярами. Важно научиться ценить заботу, проявленную к тебе. Только тогда возникнет сначала понимание, а потом и потребность заботиться о гостях.

Делайте обмен «секретными явками и адресами» ежемесячно. Поиск идеала – это процесс бесконечный, и его необходимо стимулировать.

Когда внутренняя мотивация и личная заинтересованность сформированы, нужно дать инструменты. Прежде всего это стандарты (о них речь пойдет ниже). Кроме того, к инструментам относится и приобретение новых навыков. Это мастер-классы: по публичным выступлениям, по актерскому мастерству, по сценодвижению.

Важно:персоналу освоение новых навыков должно нравиться. По своему опыту руководителя могу сказать: как ваши сотрудники будут воспринимать материал, в значительной степени зависит от преподавателя. Если в самом начале сэкономите и пригласите вялого инструктора, все остальные шаги в этом направлении персонал будет саботировать.

Важно: всегда при любых нововведениях в коллективе найдется один или несколько «токсичных» личностей. Это нормально. Постарайтесь вовремя выявить источник. Проведите индивидуальную работу по «детоксикации». Лучше работать на опережение. Изучите досье потенциально опасного сотрудника. Выясните, что для него важно и ценно. Это и будет вашим «противоядием».

Если вам не удастся точно и корректно «купировать опухоль», знайте: вся только создающаяся система сервиса уже «заминирована». Даже одного саботажника достаточно, чтобы «выключить» всю систему. Как гласит народная мудрость: «И одной маленькой дырочки хватит для того, чтобы из бочки вытекла вся вода».

Стандарты

Стандарт(от англ. standard – норма, образец) – изделие, служащее в качестве образца; шаблон, трафарет, не содержащий ничего оригинального.

Правда жизни: на постсоветском пространстве стандарты плохо уживаются. «Строгость закона компенсируется необязательностью их исполнения». Вот такая ржавчина укоренилась в сознании.

Как там у Достоевского: «Покажите вы русскому школьнику карту звездного неба, о которой он до тех пор не имел никакого понятия, и он завтра же возвратит вам эту карту исправленною».

Но именно стандарты технологий и стандарты сервиса делают узнаваемым и сверхпопулярным McDonald’s во всем мире. Стандарты дают нам предсказуемость. А предсказуемость удовлетворяет нашу базовую потребность, и имя ее – БЕЗОПАСНОСТЬ.

Стандарты – это необходимое, но недостаточное условие. Трудно переоценить работающие, а не просто «на бумаге» существующие стандарты. Нынешнее время и новое поколение сотрудников диктуют новые требования к форме подачи информации. Если раньше (не так давно, впрочем) стандарты представляли собой массивный томик напечатанных текстов, то нынче длинные тексты (тем более скучные правила) никто не читает.

Что делать? Точно – не тексты. Ваш выбор зависит от бюджета и творческого ресурса:

• комиксы;
• инфографика;
• видеоролики;
• мультфильмы.

Любой из этих вариантов работает лучше, чем мертвые печатные параграфы.

Важно:каждый сюжет должен четко отражать каждый бизнес-процесс клиентской логистики.

Желательнопоказать два сценария:

1. правильный алгоритм = хороший сотрудник = довольный клиент;
2. неправильный алгоритм = плохой сотрудник = злой (несчастный) клиент.

Желательноиспользовать в качестве актеров самих сотрудников. Никакой формальный тренинг не оставит такого эмоционального следа и не даст столь устойчивого поведенческого результата.

ПРИМЕР:
Заимствуйте идеи и примеры из других отраслей. Обратите внимание на ролик в самолетах Turkish Airlines Safety Video with Zach King. Полюбуйтесь:

Не скучно. Конечно, у авиакомпании совершенно иной бюджет. Но вам не надо приглашать звезд. Повторю: съемки проводят сами сотрудники. Это не гипотетический тезис. Мне повезло, в качестве спа-консультанта и тренера я работаю с персоналом лучших спа-центров нашей страны, а также с ведущими спа Восточной Европы. Нам удалось создать в этих объектах мини-сериалы по стандартам идеального сервиса. Силами сотрудников.

Общая схема работы со стандартами отлично вписывается в знаменитый цикл Деминга – Шухарта, столь любимый японскими корпорациями:

ПЛАНИРУЙ – ДЕЙСТВУЙ – АНАЛИЗИРУЙ – УЛУЧШАЙ

и снова: планируй – действуй – анализируй – улучшай… И так бесконечно. Это один из главных принципов КАЙДЗЕН – непрерывное улучшение.

При работе с системой сервиса схема выглядит так:

1. Разрабатываем стандарты. Подчеркиваю: РАЗРАБАТЫВАЕМ СВОИ СТАНДАРТЫ. Даже если мы где-то, в понравившемся нам предприятии… позаимствовали чужие сервисные протоколы. Даже если мы списали стандарты из умной книжки гуру сервиса. Даже если сам гуру прислал нам стандарты для нашего предприятия, но при этом сам гуру ни разу у нас не был. Поверьте грустному опыту: ЧУЖОЕ НЕ РАБОТАЕТ. Значит ли это, что мы не можем использовать чужой опыт? Отнюдь! Не просто можем – должны! Но обязательно чужой опыт необходимо переварить с учетом собственной специфики. Тогда степень живучести стандартов будет выше.

2. Внедряем. А это значит обучение персонала. Обучение и еще раз обучение. Это труд нешуточный. Это не разовая акция. Это не один раз и навсегда. Это каждый день. Глобально – на старте, а потом действительно ежедневно. Хоть 5 минут, но уделяем внимание сервисному обучению. Навыки поддерживаем. Иначе эта функция атрофируется.

3. Анализируем. В нашем случае это контроль выполнения и оценка качества процессов и результатов. Важно: не существует «частичного» контроля. Или контроль есть, или контроля нет. Всё. Не стоит думать, что контроль могут себе позволить лишь «взрослые» компании: «Аэрофлот» или «Ритц-Карлтон». Любое предприятие, как и любая личность, может проявлять требовательность, контролировать выполнение действий внутри функциональной структуры.

В наши средства контроля могут входить в том числе:

• Чек-лист.Отельеры – просто боги по работе с чек-листами! Учимся и перенимаем опыт «смежников»!
• Индекс удовлетворенности клиента.У них же.
• «Тайный клиент».На нашем рынке появились профессиональные «тайные клиенты». Наконец-то. Потому что это очень серьезная работа. Это не просто подружка сходила в ваш салон и дала вам восторженный отзыв (или разгромный). Правильный отчет – это руководство к действию. Это скальпель. Это и витамин, и антибиотик, способный вылечить и предотвратить десятки наших производственных коррозий. Это значительная экономия средств в долгосрочной перспективе. Пока рынок профессиональных «тайных покупателей» почти пуст: эксперты SWIC и, пожалуй, RED SPA MANAGEMENT. Вот и всё на всю Россию.
• Аттестация.Как внутренняя, так и с привлечением внешнего эксперта.

4. Улучшаем. Обязательно с участием персонала. Японцы, например, ввели термин «кружок качества». Сотрудники сами собираются в свободное время и сами, по своей инициативе, думают, что можно улучшить. «Мы не японцы», – скажете вы. А вот Иркутский авиационный завод внедрил такую практику. Да-да, на российском заводе практикуют кайдзен. (И кстати, Владимир Владимирович Путин горячо поддержал это начинание.)

Командная работа

Командная работа(от англ. team – слово, заимствованное из спортивного лексикона) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе объединения знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.

Важно: до тех пор пока каждый сотрудник не будет полностью вовлечен в систему внедрения, поддержания и непрерывного улучшения системы сервиса, до тех пор пока каждый сотрудник четко не осознает свои конкретные задачи, до тех пор пока каждый сотрудник до совершенства не овладеет практическими сервисными навыками и, самое главное, до тех пор пока идеальный сервис не станет навязчивой идеей для каждого сотрудника, сервиса не будет. Будут, возможно, отдельные услужливые сотрудники, но проявленный ими сервис не будет ассоциироваться с вашим брендом. Но если работает действительно ВСЯ команда… Результат получается ошеломляющий! WOW-ЭФФЕКТ. Тот самый.

Желательно: переходящая неформальная должность «креативный директор по специальным акциям» может стать дополнительной мотивацией для сотрудников и сделает выполнение ежедневных сервисных стандартов отнюдь не рутинным делом, а увлекательной, драйвовой многосерийной историей.

ПРИМЕР:
Вы можете предположить, какие гигантские суммы составляют рекламные бюджеты авиакомпаний… А готовы ли вы вспомнить рекламный ролик хоть какой-то из авиакомпаний? М-да… Не просто. А вот этот рождественский рекламный ролик авиакомпании WestJet вы вряд ли забудете.

В аэропортах Торонто и Гамильтона установили подарочные коробки с экранами, на которых Санта-Клаус с помощью видеокамеры общался с пассажирами, следовавшими в Калгари (около 4 часов лету). Пассажиры рассказывали, что они хотели бы получить в этом году на Рождество. Когда желания были собраны, в Калгари команда из 170 волонтеров успела купить и упаковать подарки, подписав их для каждого. Когда пассажиры пришли получать свой багаж… Впрочем, смотрите сами.

Покажите этот ролик своим сотрудникам. Сначала обращает на себя внимание поведение пассажиров. Покажите ролик еще раз (он небольшой) и обратите внимание на лица сотрудников авиакомпании. На их сумасшедший командный драйв! Заряжает.

Атмосфера

Атмосфера(от др.-греч. –пар и шар; газовая оболочка, окружающая планету Земля)–это окружающие условия, моральная обстановка. Это эмоциональная рациональность. О, великое правополушарное доминирование! Атмосфера только кажется спонтанной и неуловимой. Как и любой правильный экспромт, атмосфера – это результат кропотливой работы.

Как и когда мы принимаем внутренне решение, «лайк» или «антилайк»? Мы уверены, что наше решение абсолютно рационально. Но так ли это? Атмосфера, которая нам нравится, – это суммарный результат информации, поступающей к нам по пяти информационным сенсорным каналам. Если это гармонично срежиссированный спектакль, мы хотим возвращаться сюда снова и снова. Увы, как правило, это хаотичный поток сенсорного мусора. И здесь, безусловно, есть огромный потенциал роста. Каждый бизнес – процесс, каждый метр клиентского путешествия имеет свою сенсорную карту-навигацию.

Важно: рассчитайте, как в каждой зоне вашего салона влияют на вашего гостя ароматы, вкус, звуки, прикосновения и на что падает взгляд гостя в каждой точке вашего пространства. 83 процента информации воспринимается визуально. Нет случайных фрагментов. Нет неконтролируемых вторых планов. Куда бы ни упал взгляд гостя, везде мягкий месседж. Фирменный стиль сотрудников, фирменный стиль кабинетов и… фирменный стиль везде, абсолютно везде. Не менее важно, как вы выглядите в интернет-пространстве.

А вот что невозможно перенести в онлайн – это фирменный аромат вашего салона. Фирменный аромат салона… А ведь это не так уж и сложно. Знаете ли вы, что именно запахи запоминаются в три раза лучше, чем увиденное, и оказывают на 75 процентов более сильное эмоциональное воздействие на подсознание? Есть свой официальный аромат у целой страны – аромат Литвы. А вот в России, кстати, официального аромата нет. Но согласно ряду исследований есть наш неофициальный ароматный лидер – запах белья, высушенного на морозе… Согласны?

Ваш фирменный напиток и фирменное угощение – еще один незаменимый штрих атмосферы. Чем вы угощаете гостя сегодня? Чай или кофе, приготовленный в кофе-машине? Неплохо. Но не идеально. Ваш фирменный напиток должен быть самым лучшим в своем классе. И главное – неповторимым. В одном спа-салоне Саратова гостей встречают удивительным напитком необычного фиолетового цвета с восхитительным вкусом, включающим в себя лайм, тархун, базилик, акациевый мед… (все ингредиенты сотрудники не назвали даже мне). Это было невероятно вкусно! И нигде в мире, ни в одном спа, вы не встретите ничего подобного.

Продолжим… Представьте себя гостем салона красоты… Подумайте, что вас трогает. Точнее, к чему вы прикасаетесь и что вас касается в течение всех перемещений по салону. Когда вы сидите в колючем плетеном кресле в зоне ожидания. Когда вы берете в руки засаленную обложку меню услуг и листаете страницы в липком файле. Когда вы проходите босиком по холодному полу, ложитесь на массажную кушетку, слишком высокую. Когда ваше лицо оказывается в жестком отверстии кушетки и острый дерматиновый шов впивается вам в лоб. И наконец, когда ледяные ладони массажиста с шершавыми мозолями касаются вашей спины… Вышеизложенное возможно в вашем салоне? Уверены?

И все-таки «вначале было слово». Обычно сервисные протоколы прописывают дежурные тексты, скрипты под каждую ситуацию. Мы учим своих сотрудников, ЧТО ГОВОРИТЬ. Однако не менее важно (а на самом деле более важно) научить сотрудников, КАК ГОВОРИТЬ и ЧТО ЧУВСТВОВАТЬ. Управляющая спа-салона в екатеринбургском Hyatt раскрывала, что к ней стали приходить соискатели – друзья и подруги действующих сотрудников «Хаятта» с просьбой взять на ЛЮБУЮ работу. И мотивация весьма неожиданна: они увидели, как изменилась речь их знакомых за время работы в этом отеле. И это подействовало на них магически. Работа, которая научила второй раз разговаривать, разговаривать доброжелательными интонациями. Такая музыка слов дает нам надежду, все мы становимся немного детьми.

Итак, эмоция внутри слова – это самое важное. А потом уже фоновая музыка, звук дождя, или шелест прилива, или пение птиц… И уж, конечно, априори мы исключаем все шумы, которые могут разрушить звуковую гармонию. Звуки формируют атмосферу. Атмосфера формирует звуки. Это взаимный процесс. Мы с удовольствием кричим на стадионе, но шепотом говорим в церкви. Мы признаем атмосферу пространств.

ПРИМЕР:
Сингапурские авиалинии (Singapore Airlines). Запатентованный аромат Stefan Floridian Waters в салонах самолета, в залах ожидания, любая деталь (и конечно, влажные полотенца) – все источает этот аромат. Пассажиры ассоциируют этот аромат с гостеприимством Азии, и 82 процента из них узнают Singapore Airlines по этому аромату. Отдельная история – стюардессы Сингапурских авиалиний (Singapore girl). Возраст – не старше 26 лет. У всех один размер униформы. Перед каждым полетом макияж стюардессам делает визажист, который использует всего четыре тона. И эти тона – в корпоративной цветовой гамме. Всегда на каждом борту, на каждом рейсе находится бренд-менеджер, он отвечает за соблюдение идентичности бренда. Если стюардесса ошибается, получает предупреждение. После второй ошибки следует курс обучения брендингу. Третья ошибка – увольнение. И конечно, фирменная музыка в зале ожидания, салоне самолета, рекламных роликах.

Сингапурские авиалинии задействуют все пять чувств своих пассажиров. Возможно, поэтому они неизменно в верхней десятке авиакомпаний уже несколько лет. (А вот рациональные характеристики ничем не отличаются от многих авиакомпаний: количество пространства в бизнес-классе и количество десертов – не это оказалось определяющим.)

В соседней Украине, в городе Запорожье, есть спа-салон «Море». Владельцы сформулировали главную задачу для администраторов и для всех своих сотрудников так: «На своем месте и исходя из своих компетенций делать всё возможное, чтобы клиенты ощущали неповторимую атмосферу спа-салона «Море». Чтобы клиенты помнили эту атмосферу и вдохновенно рассказывали о нашей атмосфере как о личном эмоциональном богатстве».

Итак, у нас в руках четыре туза: личная мотивация, стандарты, командная работа, атмосфера. И каждый – козырной. «Работают» они именно вместе, усиливая друг друга. Уберите хоть один – и система сервиса не будет работать. Только четыре туза.