Адаптация новых сотрудников в салоне красоты, или на новом месте ловись клиент большой, и побыстрее

Попробуйте подсчитать, сколько денег, времени и сил тратится на подбор персонала для работы в вашем салоне… Очень и очень много. При этом нередко уже принятые на работу сотрудники либо никак не могут начать зарабатывать на новом месте (и приносить прибыль вам), либо быстро увольняются, либо вы вынуждены по каким-либо причинам их уволить… В результате текучка кадров не уменьшается, вакансии появляются снова и снова, тратятся новые деньги на подбор новых сотрудников.

Между тем многие руководители предприятий индустрии красоты забывают (или никак не могут понять), что значительную часть связанных с набором новых специалистов расходов и проблем можно сократить, если правильно и вовремя помочь принятому на работу мастеру (администратору и прочим) адаптироваться к условиям работы на новом месте: поддержать его в первое время, помочь набрать базу клиентов и психологически прижиться в коллективе, познакомить с тонкостями работы именно в вашем салоне. Одним словом, не бросать сотрудника одного наедине с его проблемами (которые отчасти ваши) не только во время испытательного срока (который обычно не превышает трех месяцев), но и в первый год работы. В итоге сотрудник не только останется работать у вас, но и быстрее сможет зарабатывать для салона и для себя, что и является самой главной целью любого бизнеса.

О разных видах адаптации новичка в салоне красоты, о том, как ее проходят сотрудники разных специальностей, о тонкостях и подводных камнях этого процесса рассказывает предлагаемая вниманию читателей статья.

Как показал проведенный нами небольшой опрос, в настоящее время серьезно и обдуманно к проблеме адаптации персонала относятся менее чем в 10% случаев! Чаще всего руководители салонов даже не задумываются над тем, что ЭТИМ нужно целенаправленно заниматься.

Причин тому несколько:

1. Отсутствие необходимых знаний и навыков у руководителя предприятия (мы постараемся решить эту проблему с помощью данной статьи).

2. «Безнадзорный», как выразился один из наших экспертов, бизнес, когда владелец салона сам в нем не работает каждый день и не контролирует процессы адаптации сотрудников, а передает функции управляющему (старшему администратору и т.п.). Те, в свою очередь, не заинтересованы в сокращении статьи расходов на подбор персонала и относятся к делу спустя рукава. А если даже и заинтересованы (получают процент от прибыли), то им также не хватает знаний в этой области.

3. Еще одна причина: в низшем ценовом секторе («эконом») текучка кадров порой настолько велика, что руководство салона уже «устало» адаптировать сотрудников, слишком уж часто это приходится делать (обычно – кое-как). Однако и у предприятий этого уровня есть шансы создать себе стабильный коллектив.

Итак, что следует понимать под самим термином «адаптация»? Мы расшифровали бы его как процесс полного и всестороннего приспособления нового сотрудника к новым для него условиям работы.

Отсюда вытекает несколько видов адаптации:

• Организационная – ознакомление с должностными обязанностями, структурой салона, иерархией, механизмами управления; знакомство с непосредственным руководителем.
• Социально-психологическая – знакомство с салоном и коллективом, сотрудниками, с традициями, существующими в салоне; человек должен влиться в коллектив.
• Должностной инструктаж.

• Дополнительное обучение – доработка профессиональных навыков до определенного, требуемого в данном салоне уровня, знакомство с работой на определенных марках препаратов, применяемых в салоне.
• Наставничество – практика, необходимая новичку, чтобы работать на уровне остальных мастеров салона, возможность повысить квалификацию «у кресла».
• Наработка базы клиентов до уровня, необходимого для получения прибыли, равной доходам, получаемым от работы специалистами данной квалификации.
• Финансовая – сотрудник должен начать зарабатывать и приносить предприятию прибыль. В случае с мастерами, доход которых прямо зависит от сдаваемой ими выручки, именно в данном виде адаптации особенно важна помощь руководства салона.

Опыт показывает: только адаптированный, поддерживаемый руководством специалист способен по-настоящему давать хорошие результаты работы – стабильно высокую прибыль, а также быть по-иному полезным в салоне. Например, заниматься тем же наставничеством, содействовать вводу новых услуг, привлекать клиентов к мастерам других специальностей («смежникам») и т.д. и т.п. И тогда никакой конкурент не сможет увести у вас этого специалиста. Проще говоря, если сотруднику на первом этапе руководство помогло, он это потом «отработает» сторицей, если нет – потенциал человека останется нереализованным, а салон недополучит «свое».

Итак, примем за данность, что сотрудника необходимо адаптировать на новом месте работы, и отнесемся к этому со всей серьезностью. Значит, нужно иметь четкую ипонятную схему, как действовать, если к вам пришел новичок; заранее решить, кто и как будет с ним работать. Причем нужно учесть, что у разных категорий персонала (мастер, администратор, технический сотрудник) схемы проведения адаптации могут быть различны.

Итак, всё начинается ЗАДОЛГО до того, как вы приняли на работу нового сотрудника. Всё начинается с разработки организационного плана адаптации каждой категории сотрудников.

Кто такой план разрабатывает? Разумеется, директор (управляющий) салона.

Какой вид имеет план адаптации и какую информацию содержит? Удобнее всего сделать таблицу, в которой будут указаны мероприятия, сроки, ответственные лица, система поощрений (наказаний) за успешную (халатную) работу по адаптации сотрудника, шкала оценок и финансовых показателей. Разумеется, каждый раз при приеме на работу нового специалиста таблица должна быть индивидуализирована «под конкретного человека», обладающего определенными знаниями и навыками, психологическими особенностями.

С чего начать работу по адаптации сотрудника?

        I.      Во время проведения собеседования с потенциальными кандидатами нужно максимально подробно ознакомить их с предстоящими должностными обязанностями (все категории персонала), с перечнем и прейскурантом оказываемых салоном услуг. Важно также предупредить о том, что вы будете помогать сотруднику адаптироваться в салоне и нарабатывать клиентуру (познакомиться с клиентами, коллегами); рассказать, насколько серьезно вы относитесь к тому, чтобы новичок стал полноценным членом вашего коллектива; при необходимости показать «рыбу» плана адаптации и объяснить, что план будет скорректирован непосредственно «под него/нее».

Важным моментом собеседования является обсуждение финансовых аспектов будущей работы. Если речь идет об окладе, тут всё просто: вы объявляете размер вознаграждения за труд, обсуждая лишь размер оплаты труда во время и после испытательного срока, даты выплат заработной платы. Со специалистами, чей труд оплачивается сдельно, всё сложнее: они боятся приходить на новое место работы (даже если ваш салон не новичок на рынке), понимая, что для наработки большого количества клиентов требуется время. Таким сотрудникам в период адаптации просто необходимо платить «подъемные»: фиксированный оклад плюс проценты от объема сдаваемой выручки. Логично будет выплачивать адаптационный оклад, пока проценты, которые данный мастер нарабатывает, не станут сравнимыми с заработком других коллег или (если салон только открылся и новички – все) со средней стоимостью специалиста на рынке. Обычно фиксированный оклад сохраняется (в зависимости от популярности и загруженности салона) от трех месяцев до года.

Юлия Орлова, владелица салона красоты «Мастерская красоты «5^TH AVENUE» (г. Калуга): «Самая распространенная оплата труда мастера – это процент от выполненных работ. Минус этой системы оплаты труда в том, что мастера начинают выходить на рабочее место только «под запись». В итоге теряются клиенты с улицы. Обязать мастера, особенно новичка, присутствовать на рабочем месте весь день можно, только назначив фиксированный оклад. Оклад стимулирует мастера не прыгать по другим салонам, а держаться за свое рабочее место. Тем более сейчас, когда на рынке услуг такое разнообразие рабочих мест и конкуренция очень велика».

 

     II.      Если специалист не полностью готов приступить к работе (не хватает знаний, навыков, нужна предварительная стажировка или обучение), нужно составить график подготовки специалиста к работе, постаравшись осуществить ее в максимально короткие сроки (чтобы у специалиста не пропала мотивация к новому месту работы и он мог пережить финансовый «простой»).

Чаще всего этот этап необходим администраторам, у них он самый длинный (если администратор – новичок в бизнесе, то до полутора месяцев, включая обучение на курсах администраторов салонов, стажировку в салоне, изучение продукции и услуг). Он также часто необходим мастерам (обучение работе с марками, используемыми салоном), но требует меньше времени, так как мастер может приступить к работе, выполняя сразу не все услуги по прейскуранту, а только их основную часть и постепенно повышая свою квалификацию во время работы. Менее всего предварительная стажировка нужна техническому персоналу: уборщицам, техникам, кладовщикам, бухгалтерам, так как они вполне могут узнать нюансы именно вашего предприятия и адаптироваться непосредственно в процессе работы.

Разумеется, если салон вкладывает в новичка существенные средства, это необходимо задокументировать в «ученическом» договоре, предусмотрев случаи, когда вложение денежных средств в специалиста окажется неэффективным (сотрудник после обучения не пойдет работать к вам или уволится до окончания срока действия заключенного договора).

   III.      Накануне первого дня работы (можно совместить с днем оформления документов о приеме на работу) необходимо потратить на новичка много времени («увы и ах», это время выделяет отнюдь не каждый руководитель). Специалиста нужно «провести» по всем помещениям салона, познакомить с правилами внутреннего трудового распорядка (правилами сервиса), подробно разъяснив каждый из пунктов этих правил. Руководитель должен представить специалисту его будущее рабочее место, место для отдыха, приема пищи и хранения личных вещей, место для переодевания и проч. Также необходимо лично представить нового сотрудника будущим коллегам, кратко рассказав, кто кем работает и какую должность занимает. В индивидуальной беседе с будущим сотрудником надо описать иерархию взаимоотношений (руководитель – подчиненный), подробно разъяснив, кто чем занимается и кто за что отвечает, к кому можно обращаться при возникновении тех или иных вопросов (если должностные обязанности составлены грамотно, то в них система взаимоотношений сотрудников должна быть описана). Если за сотрудником закрепляется наставник, то необходимо представить новичка наставнику, который в свою очередь должен описать схему наставничества (как оно будет проходить и с какими вопросами можно и нужно обращаться к наставнику).

Если работа сотрудника связана с особыми условиями (стерилизация инструмента, уборка рабочего места перед и после приема клиента и проч.), необходимо заранее ознакомить специалиста со всеми требованиями, выдав ему соответствующую памятку.

Для того чтобы даже первый рабочий день прошел у мастера-новичка без сучка и задоринки, нужно заранее проинформировать администратора об умениях и навыках (сильных и слабых сторонах) в текущий момент времени. Это поможет правильно сформировать запись клиентов и избежать конфликтов, рекламаций и, как следствие, моральных издержек с первых дней работы новичка. Разумеется, отсутствие необходимых навыков новичок постепенно компенсирует обучением и повышением квалификации (за этим проследят наставник или руководитель салона).

 IV.      К первому рабочему дню сотрудника необходимо тщательно подготовиться. Крайне неприятно, когда сотрудник приходит на работу, а у него нет:

• Подготовленного рабочего места.

Например, у администратора, проводящего за стойкой по 12 часов в смену, не окажется стульчика; менеджер, вышедший на работу, не будет иметь нормального рабочего места (стола, компьютера, принтера, телефона); на рабочем месте мастера маникюра окажется сломанная лампа-лупа; а у парикмахера окажутся сломанными электрические розетки, и он не сможет включить фен.

• Сформированной хотя бы на 15% от полной загрузки записи клиентов (в случае с мастерами).

Это, пожалуй, самая частая причина увольнения специалистов после всего 1 – 3 дней работы. Новый мастер оказывается сидящим без работы и убегает из салона. Чтобы этого не случилось, руководитель, отвечающий за адаптацию сотрудников, должен разработать систему обязательного формирования записи к новичкам.

 

Наталья Яковлева, менеджер по персоналу салонов красоты «Аида»: «Некоторое время назад мы смогли существенно сократить текучесть кадров среди новичков, буквально заставив администраторов формировать им запись. Если новому мастеру администратор не формирует хотя бы одну-две записи в день, то он штрафуется: его премия урезается за этот день на 1000 рублей. Кто-то решит, что мера «драконовская», но она подействовала».

 

• Рекламы нового специалиста в клиентской среде, стимулирующей первичные визиты к новому специалисту.

Что это может быть? Вариантов – масса:

1. Реклама нового мастера из уст администратора (не должна прекращаться весь адаптационный период). Лучше всего она будет работать, если администраторы сами попробуют услуги у новичков (разумеется, бесплатно). Тогда они будут искренно и уверенно рекламировать недавно принятых на работу специалистов. Кстати, то же самое касается мастеров-смежников.

2. Объявления на подставках в зоне ресепшн и на рабочих столиках мастеров, например: «Приглашаем на бесплатную консультацию к дерматологу-косметологу Ивановой Лидии. Всё лето – скидка на первую процедуру 20%. Спрашивайте Вашего администратора».

3. Скидочные купоны на визит к новому мастеру в течение такого-то периода (хороши тем, что, в отличие от объявления, клиент забирает их с собой).

Интересными идеями рекламы новых специалистов с нами поделились наши респонденты.

 

Марина Стебакова, директор компании «BES-Professional»: «Одно время у нас были проблемы с мастерами по маникюру. Либо они сами менялись, либо приходилось менять их чуть ли не каждый месяц. В конце концов, приняв очередного мастера, мы объявили акцию, о которой оповестили потенциальных клиентов с помощью красочных листовок. Листовки раздавали у метро (наш салон находится довольно близко к станции, но в переулке) и непосредственно у штендера салона на улице, по которой в час пик шел поток людей к метро или обратно. Акция заключалась в следующем: клиент, который делал впервые в нашем салоне стрижку и окрашивание, получал маникюр в подарок. В результате новый мастер по маникюру набрал за месяц клиентуру; салон привлек новых клиентов для парикмахеров, из которых 50% стали постоянными; бесплатным для клиента был только маникюр, а массаж, покрытие лаком, дизайн, на которые многие клиенты охотно соглашались, поскольку не платили за маникюр, – нет, что давало дополнительный доход салону. Салон платил мастеру по маникюру процент от стоимости за неоплаченную услугу, но это в любом случае была плата за работу, а не за «насиживание» клиентов, которое давит психологически и расхолаживает в отношении дисциплины. И, кстати сказать, директору было очень легко в течение месяца оценить эффективность работы нового мастера: если привлеченные на акцию клиенты возвращались к парикмахеру, но не шли на маникюр за плату, значит, мастер не понравился…»

Татьяна Семенец, владелица клуба красоты «Fresh*» (г. Обнинск): «Был пример. Принят в салон красоты сотрудник, дипломированный косметик-эстетист, но без опыта работы. Запускается акция в салоне «Услуга в парикмахерском зале + бесплатная услуга у косметолога (салон оплачивает мастеру процент от услуги, тем самым поддерживая его в начальный период работы материально, относя затраты на рекламу). Во время проведения подарочной процедуры клиент знакомится с новым сотрудником салона, что впоследствии может сделать его клиентом этого мастера».

 

• Четкого плана дальнейших действий (развития) хотя бы на полгода вперед.

Руководитель салона должен составить для новичка четкий план профессионального и финансового развития: обозначить в нем тренинги и семинары, которые необходимо пройти; описать план выручки, которая ожидается спустя месяц, два, три, и другие подобные результаты (для администраторов важными являются показатели личных продаж домашней продукции и услуг салона); описать цели работы с клиентами.

Приведем пример. В салон красоты, имеющий медлицензию на косметологию, осенью пришел новый косметолог. В арсенале – хорошее владение инъекционными методиками, хорошее образование, «поставленные руки», общаться с клиентами любит, клиентов «не боится». Однако опыта работы в салоне мало. Косметолог начал активно предлагать клиентам инъекционные методики и пилинги, которые пользовались у клиентов успехом, однако не провел с приходящими на инъекции клиентами разъяснительную работу о необходимости посещения обычных программ ухода (в дополнение к инъекциям) курсами два раза в год плюс поддерживающих программ один-два раза в месяц. В итоге клиенты мужественно вытерпели «мучения» инъекциями и пилингами. Но сезон этих процедур закончился, наступила весна. Клиенты у косметолога исчезли. Косметолог, выразив недовольство, написал заявление об увольнении. В чем причина конфуза? Руководитель салона не составил для косметолога четкий план работы с клиентами, не поставил перед ним нужные цели и задачи.

Отсутствие таких, казалось бы, примитивных вещей может привести к печальным последствиям: специалист покинет ваше предприятие уже в первые дни работы (не забывайте, что во время испытательного срока сотрудник может отказаться от работы на вашем предприятии, предупредив об этом администрацию не за две недели, а всего лишь за три дня). Впрочем, вам вряд ли будет легче, если сотрудник уйдет от вас в первые полгода-год работы. Пожалуй, такой вариант еще хуже, ведь он может повлечь за собой и определенный отток клиентов (ушли за мастером, администратором и пр.).

     V.      Далее приступивший к работе специалист должен постоянно контролироваться руководством.

Если это мастер, то:

• контролируется запись к новому мастеру, «пустые дни» не допускаются;
• анализируется динамика выручки сотрудника;
• анализируются виды услуг, которые он оказывает и которые по тем или иным причинам игнорирует, и виды продукции, которые он продает и не продает клиентам;
• анализируются отзывы о работе и сервисе как клиентов, так и администраторов и возвратность клиентов к данному мастеру;
• анализируется соблюдение правил внутреннего трудового распорядка (сервиса);
• также необходимо обращать внимание на успешность социальной адаптации в коллективе.

Если это администратор, то необходимо анализировать:

• качество и количество продаж услуг и продукции салона данным администратором (финансовые и ассортиментные показатели);
• телефонные контакты с клиентами (прослушивать диалоги с клиентами; можно поставить пишущее телефонные переговоры устройство или просто включать время от времени громкую связь, стоя рядом с администратором);
• общение с приходящими в салон клиентами (руководитель лично на ресепшн показывает пример общения, исправляя ошибки администратора, и/или с помощью видеокамеры, с разбором ошибок в работе);
• соблюдение правил внутреннего трудового распорядка (сервиса).

Если это технический персонал, то необходимо контролировать качество выполняемых работ согласно должностной инструкции и анализировать соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Одним из показателей адаптации является также анализ текущего уровня знаний новых сотрудников. Рекомендуем через три-четыре месяца после начала работы специалиста провести письменное внеочередное тестирование на знание технологии услуг и продукции (напомним, что весь коллектив проходит подобное тестирование один раз в год).

Весь первый год работы руководитель должен вносить в свой еженедельный график работы личное общение с новым сотрудником с целью обсуждения результатов труда и путей дальнейшего продвижения новичка в салоне. Такие совместные встречи (планерки) помогают нащупать пути развития специалиста, помогают ему получить дополнительный опыт, знания и навыки.

Кому поручить адаптацию сотрудника?

Салонный бизнес относится к малому бизнесу, поэтому заниматься адаптацией нового сотрудника чаще всего приходится руководителю салона. В сетевых салонах к процессу адаптации также может быть подключен специальный менеджер по персоналу.

Если владелец сам руководит небольшим предприятием, это может делать он лично. Если в штате наемный руководитель, то необходимо изначально указать в должностной инструкции «нагрузку» по адаптации новых специалистов. Однако желательно в случае постоянных успехов не оставлять этот труд без дополнительного поощрения (например, премия за низкий процент текучести кадров и соответственно за сокращение расходов на рекрутинг и т.п.).

Если адаптация конкретного сотрудника требует наставничества другого специалиста, то нужно правильно подобрать походящую для наставничества кандидатуру. Это, как минимум, должен быть сотрудник очень высокой квалификации, опытный, обладающий нужными знаниями и навыками и, что немаловажно, умеющий их передавать другим (т.е. должны присутствовать хотя бы минимальные педагогические способности).

 

Юлия Сергеева, PR-менеджер компании «SpaTechnology / SpabyAlgotherm»: «Для успешной адаптации целесообразно выделить наставника, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не чувствовал себя «брошенным». Наставник должен быть опытным сотрудником, который уже положительно зарекомендовал себя на предприятии. Это может быть администратор, менеджер салона (как у нас) или же сотрудник из подразделения, куда конкретно вливается новый человек. На наставника возлагается основная часть работы по адаптации, он контролирует и регулирует всю работу нового сотрудника, для него целесообразно ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации подшефного в коллективе».

Михаил Киреев, топ-стилист (г. Москва): «Наставничество необходимо как воздух, оно способно значительно сократить текучку кадров. На деле оно просто неизбежно. Сколько бы и где бы ни учился мастер перед началом работы, вопросы по новой для него марке и об особенностях работы в данном конкретном салоне у него обязательно будут возникать, и обратится он с ними к коллегам. Отказаться отвечать на них уже означает испортить отношения с новичком и работать против команды салона. Хотя есть и те, кто боится растить себе конкурентов. Настоящий профи, на мой взгляд, смотрит на ситуацию по-иному. Всё равно у каждого мастера свой стиль, своя изюминка, свои наиболее удающиеся, «любимые» услуги, так что клиент найдется для каждого. Я бы вообще записал в трудовой договор обязательство мастера выступать наставником для новичков. Разумеется, можно как-то оговорить его сроки и рамки, хотя всё равно оно будет физически ограничено рамками салона. А при удачном наставничестве текучка кадров будет меньше и самого наставничества в итоге понадобится меньше. 

Также надо учитывать психологические особенности специалистов. Кто-то даже за дополнительную оплату не будет возиться с новенькими, а то и любит прятать (есть такие случаи) профессиональные журналы – не дай Бог прочтут другие! А кто-то сам, без принуждения, охотно делится опытом.

Я бы, например, обсуждал вопросы наставничества на собрании коллектива: кто кого берет под опеку, когда и насколько, чтобы люди имели наставничество в качестве обязанности, но принимали его на себя добровольно и в удобное для себя время».

 

Как видим, без наставничества не обойтись, хотя его формы могут варьироваться (от наименее к наиболее затратным по времени и усилиям):

• советы по работе с продукцией марки;
• новичок наблюдает за работой наставника со стороны и задает ему вопросы (ассистирует наставнику);
• наставник-учитель контролирует и проверяет работу новичка на первом этапе адаптации в салоне (обычно не более трех месяцев).

Какой вид наставничества подойдет для того или иного новичка, зависит от его опыта работы и способности учиться самостоятельно. При этом срок наставничества (на практике) длится не более трех месяцев, в противном случае возникает вопрос: не лучше ли новичку пойти учиться в базовое учебное заведение, если он настолько плохо подготовлен?

Как же простимулировать наставника? В зависимости от нагрузки и вида наставничества, дополнительно затрачиваемого времени и усилий это может быть: и фиксированная доплата, и премия по результатам наставничества, и повышение процента на услуги, выполняемые самим наставником на период наставничества.

Наставничество важно не только для мастеров, оно крайне важно и для администраторов. Прекрасно, если руководитель сможет закрепить за новичком более опытного администратора-наставника (при отсутствии такового руководителю самому придется выполнять роль наставника). Это позволит более близко познакомить новичка с постоянными клиентами и поможет ему быстрее усвоить те или иные привычки постоянных клиентов, пренебрежение которыми может вызвать неудовольствие последних.

То же касается социально-психологической адаптации: «старый» администратор обычно хорошо знает коллектив, может познакомить нового коллегу с «сильными местами» и «особенно удачными услугами» тех или иных мастеров (и наоборот, с их недостатками).

 

Марина Стебакова, директор компании «BES-Professional»: «В небольшом салоне (а у нас оба салона были маленькими) администратор является ключевой фигурой, поскольку в отсутствие директора именно он осуществляет координацию деятельности салона. Первое время новый администратор работает обязательно либо в паре с опытным, либо при непосредственном участии директора. В противном случае новый человек сильно рискует попасть в зависимость или под влияние мастеров. А зависимый от мастеров администратор – большой риск для директора и собственника любого салона».

 

Итак, адаптация нового сотрудника подходит к концу. Руководитель (владелец) салона оценил прибыльность (убыточность) новичка, отношение к нему клиентов, собрал сведения о том, прижился ли новый специалист в коллективе. Возможно, оценка результатов деятельности сотрудника в адаптационный период покажет, что он подходит салону, однако нуждается в некоем продолжении адаптации (например, ему неплохо было бы пройти дополнительное обучение или изменить что-либо в своей работе, отношениях с клиентами и коллегами).

Не будем забывать о том, что и сам сотрудник волен принять решение о своем продолжении работы в вашем салоне или увольнении. В таком случае полезно будет расспросить его о причинах подобного решения. Отчасти они могут быть вызваны недоработками со стороны руководства и коллектива салона, которые вы сумеете исправить, если не с этим сотрудником, то с будущим.

Результатом же завершения адаптации можно считать:

• сам факт того, что сотрудник не уволился в течение испытательного срока и не собирается это делать;
• ваше согласие оставить его работать у себя (возможно, при устранении некоторых непринципиальных недостатков, с чем сотрудник согласен);
• если мастер стал зарабатывать для салона и для себя;
• если мастер/администратор уже способен работать самостоятельно, без наставника.

Но самое главное – салон обрел высокомотивированного сотрудника, нацеленного на получение стабильного высокого дохода для себя и для предприятия; дорожащего своим местом; способного в том числе содействовать салону в целом (например, заниматься тем же самым наставничеством), заинтересованного в дальнейшем профессиональном росте именно с учетом пожеланий и требований руководства конкретного салона. А не таким ли видим мы идеального сотрудника? Получается, его вполне реально воспитать своим правильным отношением. В том числе повышенным вниманием и правильно продуманной системой адаптации в самом начале работы.

Редакция благодарит за помощь в подготовке статьи:

Марину Стебакову, директора компании «BES-Professional»;

Надежду Мартынович, управляющую студии «Пурпур-Маникюр»;

Юлию Сергееву, PR-менеджера компании «Spa Technology / Spa by Algotherm»;

Михаила Киреева, топ-стилиста;

Анну Горькову, бренд-менеджера компании «Trend Cosmetics»;

Юлию Костенко, администратора студии «Аквапарф»;

Светлану Вострикову, управляющую салона «ЭпилСити»;

Екатерину Мигуру, директора по развитию «Maletti Group Russia»;

Лидию Шокурову, владелицу салона «Лина»;

Владимира Языкова, генерального директора группы компаний «YAZYKOV GROUP»;

Юлию Орлову, владелицу салона красоты «Мастерская красоты «5^TH AVENUE»;

Татьяну Семенец, владелицу клуба красоты «Fresh*»;

Наталью Яковлеву, менеджера по персоналу салонов красоты «Аида».