«Считать нельзя отпустить»… А как вы работаете с вашей клиентской базой?

Наш бизнес имеет счастливое преимущество по сравнению со многими другими отраслями: потребности наших клиентов можно отнести к потребностям с ненасыщаемым спросом. Особенность физиологии человека такова, что процессы, происходящие в нашем организме, остановить (и стало быть, насытить) невозможно: волосы и ногти растут, кожа и подкожно-жировая клетчатка взрослеют и тоже меняются, происходят постоянные изменения в нашем мышечном скелете, кожа может болеть и т.д. А это значит, что поток клиентов на наши предприятия будет всегда. Ресурс клиентской базы – это как река, он подарен вам природой. Именно это позволяет открываться большому количеству предприятий. Именно это позволяет вашему специалисту уйти с вашего предприятия и открыть кабинет или работать дома и даже неплохо существовать некоторое время. Но! Открыться и поймать первый клиентский поток не сложно. Сложно удержать этот поток. А еще сложнее – развить: одни клиенты уходят, а другие приходят. Мы придумали массу инструментов в маркетинге, которые превосходно работают и позволяют «прокачивать» рынок города, района, позволяют поднять волну и получить приток свежих клиентов. А может, стоит при этом на минутку задуматься, что практически любой ресурс исчерпаем? И может случиться так, что полноводная клиентская река будет становиться всё меньше и меньше. Даже по той простой причине, что конкуренция в нашей отрасли будет всё больше и больше. Но, к сожалению, мы об этом серьезно не задумываемся. Ведь когда у нас чего-то много, то зачем беспокоиться? Во всяком случае, сегодня? И если в отношении финансов и ТМЦ уже более 50 процентов предприятий научились и ведут учет и аналитику: мы считаем доходы, расходы, рабочее время, размер склада, возврат и окупаемость инвестиций, делаем аналитику по сотрудникам, то в отношении клиентского ресурса такая работа практически не ведется.

В подавляющем большинстве предприятий клиентская база отсутствует как ресурс. Такая клиентская база рассыпана по книге записи, записным книжкам сотрудников, и нет никакого представления о ее размере и качественном составе. В таком предприятии действует правило: «Клиент сам знает, что ему нужно. Захочет – придет».

В более продвинутом варианте клиентская база представляет собой «склад информации»: список с Ф.И.О. и телефонами. Этот список постоянно добавляется, но не корректируется. Иногда владельцы таких баз гордо заявляют: «В нашей базе 3 тысячи клиентов!» Но не могут ответить на простой вопрос: «А сколько из них «живых», активных?» Кстати, в таком списке вы найдете и достаточно обширную группу «инкогнито» – это загадочные клиенты, которые проходят в базе под секретным статусом «гость». Как один из отличительных признаков такой статус есть в «не живых» ресурсах, когда неважно, что к вам заходил КЛИЕНТ и сделал на вашем предприятии услугу. Главное – деньги сегодня. И неважно, что он не захотел оставлять у вас контактные данные. И неважно, где он оставит деньги завтра…

На всех тренингах продаж и на курсах администраторов я всегда озвучиваю сотрудникам одну, на мой взгляд, предельно очевидную мысль: клиент из космоса не берется. Звонок по телефону – это не звонок из космоса. Это значит, что этот человек в пространстве информации пересекся именно с вашим предприятием, с вашей точкой контакта. А значит, усилия и затраты вашего предприятия не прошли зря, ваша рекламная информация сработала. И это уже ВАШ клиент. Просто он пока проверяет, не обманулся ли он на уровне первого знакомства.

И только малая часть предприятий работает со своим клиентским ресурсом осознанно и бережно: отслеживает и анализирует малейшие изменения в поведении, поддерживает отношения, создает целевой маркетинг. И это оправданные усилия! Именно на таком предприятии создается база постоянных и лояльных клиентов, что обеспечивает этому предприятию не только финансовую стабильность, но и возможность роста. Помните: ресурс, который позволяет существовать вашему предприятию, – это люди. Клиенты возвращаются туда и остается там, где им эмоционально комфортно. Поэтому с ними нужно общаться, их нужно любить, о них нужно заботиться, их нужно радовать, нужно быть для них интересными, с ними нужно индивидуально взаимодействовать. И чтобы иметь возможность ТАК работать с клиентами, ваша клиентская база должна быть для вас живой, понятной, прогнозируемой, она должна вам рассказывать о себе.

Поэтому сегодня мы будем говорить с вами о том, как сделать вашу клиентскую базу живой, как работать с полученной информацией, как разговаривать на языке цифр, что обозначают количественные и качественные показатели, как стоит их использовать в работе.

До того как мы начнем работу, необходимо сделать одно очень простое уточнение: ваша клиентская база должна жить не в бумажном, а в электронном пространстве. Клиентская база на бумаге – это «слепой» ресурс, лишенный возможности изменяться, а значит – жить. Временные затраты на оживление такого ресурса огромны и бессмысленны, так как данные, которые вы записали на бумаге сегодня, завтра уже устарели и являются некорректными. Поэтому если вы еще не сделали такие инвестиции в свой бизнес, то срочно делайте! Они окупятся с лихвой!

Приобретая программу по управленческому учету, обратите внимание, чтобы ее возможности по работе с ресурсом «клиентская база» включали следующие параметры.

Индивидуальная карточка клиента
Необходимо завести индивидуальную учетную карточку клиента, где вы полностью заполняете базовые данные: Ф.И.О., дата рождения, пол, возраст, сфера деятельности, географическая принадлежность (район города), а также контактные данные: телефоны, эл. почта, адрес в социальных сетях. Зачем нам такая подробная информация? Она позволяет определить первый показатель – социальный портрет вашей клиентской группы. Это качественный показатель. По этому показателю вы можете увидеть:
целевой сегмент клиентов вашего предприятия;
как ваше предприятие воспринимается на рынке;
потенциал развития вашего предприятия.

Когда вы понимаете, какого клиента привлекает ваше предприятие, вы можете более точно выстраивать маркетинг. Вы можете просчитать ваш финансовый потенциал: какие услуги будут хорошо продаваться.

Обязательно присвойте клиенту внутренний статус. Как правило, это присвоенная скидка, либо номер карты из бонусной программы, либо другой формат статуса, принятый на вашем предприятии. Это будет очень полезно при проведении аналитики, так как вы увидите в цифрах, насколько хорошо срабатывает ваша программа лояльности по отношению к разным группам клиентов.

Следующие показатели, которые мы будем разбирать, количественные. Соответственно, это та базовая информация, которая подвергается различным подсчетам и аналитике.

Возможность писать историю посещений
В программе обязательно должна быть зафиксирована дата первого посещения. С этого момента начинается история вашего клиента. Программа должна фиксировать все посещения клиента, а также давать возможность увидеть по каждому клиенту дату последнего посещения. Возможность получать отчеты по дате последней активации – это возможность отслеживать возвратность по каждому клиенту.

Если, забегая вперед, обозначить, какие показатели самые главные при аналитике клиентской базы, то мы скажем: это возвратность и маржинальность клиента, именно они влияют на качество жизни вашего предприятия.

Клиентскую базу необходимо вести в непрерывном режиме, начиная ее с первого дня работы предприятия. Базу имеет смысл вести в виде постоянно пополняемого списка. Обратите внимание на один нюанс: часто в клиентской базе у нас проходят и «внутренние клиенты» – сотрудники. Если вы не выделяете их в отдельную группу и они «рассыпаются» по базе, то их данные делают показатели возвратности и среднего чека по всей клиентской базе некорректными. Позаботьтесь о том, чтобы иметь возможность легко выделять сотрудников в отдельную группу.

Первый отчет, который вы можете сделать, – это общее количество клиентов в клиентской базе.

По дате последнего посещения можно определить активность клиентов по годам: активные в 2013 году, активные в 2012 году, активные в 2011 году и т.д. Зачем нам нужна эта информация? Если клиенты не активны в марте текущего года, к сожалению, их можно считать потерянными. На чем основаны эти выводы? Именно на показателе возвратности: большинство оборотных процедур имеют технологические сроки возобновления. И максимальный срок активации клиента – три месяца. Если клиент (при ненасыщаемом спросе) не пришел к вам спустя три месяца после первой процедуры, скорее всего, он сделал ее повторно не у вас. Иными словами, все клиенты, которые зашли на ваше предприятие с сентября по декабрь прошедшего года и не активировались до марта, увы, потеряны. Опираясь на этот принцип, вы можете определить количество потерянных клиентов за каждый год и общее количество потерянных клиентов. На диаграмме 1 мы можем увидеть наглядно результат такого исследования. Оценке подвергалась база предприятия с января 2011 года по июль 2013 года.

Диаграмма 1

Такой анализ позволяет увидеть динамику роста и потерь. Немного поясним диаграмму. Активной мы считаем всю базу, в которой клиенты активировались в текущем году хоть один раз. Если посмотреть на диаграмму, то соотношение процентов потерянных и активных клиентов – 55:45. Это говорит о том, что данное предприятие теряет клиентов больше, чем приращивает. Получив эти показатели, у нас открываются варианты для дальнейшего изучения информации:
Мы некорректно привлекаем первичного клиента? Необходимо оценить нашу рекламу и каналы распространения рекламной информации.
Мы привлекаем клиента на «одноразовую процедуру»? Ответьте себе на вопрос: «Зачем это нужно?»
Мы не можем удержать привлеченного клиента? Необходимо оценить ассортимент ваших услуг, а также работу ваших специалистов.

Далее. Необходимо делать отчет, который может показывать количество визитов (не услуг) по каждому клиенту. И не только в его индивидуальной истории, но и в сводном отчете по клиентской базе. Этот отчет позволяет в активной базе выделить и определить количество клиентов:
посетивших предприятие один раз;
посетивших предприятие два раза;
посетивших предприятие от трех раз и более.

Именно клиенты с показателем «от трех раз» и будут считаться вашей активной рабочей базой предприятия в текущем году.

Как показывает практика, клиенты, посетившие предприятие один и два раза, – это «группа риска», которая, скорее всего, не задержится на вашем предприятии. Поэтому в круговой диаграмме мы их выделили отдельно, и они составили достаточно большую долю – 11 процентов. И это не самый большой процент! У одного из предприятий, которое обратилось с запросом на консалтинг, доля «одноразовых» клиентов из года в год составляла 50% (!) от активной базы. Что это означает на практике? Это значит, что половина из привлеченных клиентов не остается на последующие процедуры. И это значит, что предприятие вынуждено каждый месяц с помощью маркетинга «прокачивать» город, чтобы обеспечить себя работой. Вы представляете, в какую сумму обходится этому предприятию каждый привлеченный клиент?

Проверим нашу гипотезу по «одноразовым» клиентам также в объеме всей базы по годам – и мы видим, что это действительно так.

Диаграмма 2

По диаграмме 2 мы видим, что самый большой показатель потерь именно по «одноразовым» клиентам. Из диаграммы мы также можем увидеть, что у данного предприятия потери клиентов 2012 года намного больше потерь 2011 года в целом и, к сожалению, возросли потери по группе «от 3 до 10 посещений». В динамике мы наблюдаем рост потерь в 1,27 раза.

Что должно насторожить: по группе частого посещения – «от 10 до 20 раз» (это постоянная клиентская база) потери выросли в 5,5 раза (!), а это должно сказаться на финансовых показателях 2013 года, что в целом и произошло.

Потери в клиентской базе могут говорить о смене ее качественного состава: клиенты, привлеченные в первый год, начинают уходить. И тогда важно найти причину. Это может быть связано:
с ростом ценовой политики предприятия;
с изменением ассортимента услуг;
с уходом специалистов и переводом клиентов на домашнее обслуживание;
с общим падением уровня обслуживания, сервиса.

К сожалению, в рабочем режиме, то есть когда мы находимся внутри рабочего процесса, микроизменения, связанные с изменениями в поведении клиентов, нам незаметны. Может возникать чувство, что стало чуть-чуть хуже. Первая реакция: нужно добавить маркетинга, нужно ввести акции. В моей практике было такое обращение предприятия на консалтинг с запросом помочь провести маркетинговые мероприятия, чтобы простимулировать сбыт. Но когда я сделала финансовый анализ вала за последние четыре года, то сразу стала видна устойчивая отрицательная динамика, которую спасти только маркетингом невозможно, нужны были структурные изменения. Посмотрите эту ситуацию на графике 1.

График 1

Мы видим устойчивое падение оборота по месяцам. Месяцы на оси «х» выражены суммарно с 2008 года, поэтому их номера с 1 по 48, а не с 1 по 12, как мы привыкли. На оси «y» обозначены суммы валового оборота в месяц. Когда мы задаем график в таком виде, это позволяет определить динамику. И данный график показывает устойчивое падение выручки, что определяет тенденцию финансового положения предприятия. Поскольку падение выручки произошло с уровня 800 тыс. руб. до уровня 600 тыс. руб. за четыре года, то есть в среднем на 50 тыс. руб. в год, то для руководителя это происходило неочевидно, поэтому он не заметил критический момент.

Итак, возвращаемся к группе «одноразовых» клиентов. Как только вы определили состав этой группы, проанализировали, на каких услугах были эти клиенты, необходимо принять управленческое решение. У нас с вами всегда есть шанс сделать из одноразового клиента постоянного. «Группа риска» – это база для активного контроля и активной работы клиент-менеджера или администраторов. Можно усилить индивидуальную работу и выявить индивидуальные потребности, составить индивидуальную программу обслуживания. Можно применить маркетинговые мероприятия, чтобы простимулировать интерес данного клиента и дать ему возможность к вам привыкнуть. Нужно обязательно поддерживать обратную связь. Но помните, что для этого у нас должна быть вся базовая информация! А если этот клиент под статусом «гость»? Кому звонить? С кем работать?

Точно так же необходимо принять управленческое решение и по работе с базой потерянных клиентов.

Анализ потерянных клиентов:
По количеству человек. Вывести показатель по отношению к активной базе – доля. В дальнейшем отсматривать в динамике. Принимать экстренные меры при возникновении роста показателя.
По количеству посещений. Оценить долю «одноразовых» и постоянных клиентов.
По среднему чеку. Оценить потерянный потенциал предприятия.
По рейтингу услуг. Определить услуги «зоны риска».
По конкретному специалисту. Определить специалиста «зоны риска».
Выделить группу клиентов, приоритетных по возврату в клиентскую базу, по количеству посещений и среднему чеку.

Самый простой и незатратный механизм – исходящие звонки потерянным клиентам. Результаты очень часто впечатляют! Предприятия, которые предпринимают шаги по возврату потерянных клиентов, смогли таким образом вернуть от 10 до 30 процентов от данной группы.

Помните! Удержать и вернуть СВОЕГО клиента гораздо проще и дешевле, чем привлекать нового.

Теперь переходим к работе с постоянными клиентами. Повторимся, что рабочей базой считаются клиенты с количеством посещений от трех раз. В среднем, как показала практика, эта база может составлять примерно 800 человек с количеством клиентов в месяц от 300 до 500 человек. То есть ежемесячно активность поддерживает в среднем 1/3 вашей основной рабочей базы.

Анализ по активной группе
Первое, что нужно сделать, – сегментировать базу по среднему чеку. Это дает возможность определить ее качественный состав. Средний чек – это финансовый показатель, который в зависимости от контекста показывает:
1) потенциал клиента;
2) предпочтения по видам услуг;
3) комплексность клиента.

В маркетинге существует такая методика, как АВС-анализ. Клиентская группа делится на три подгруппы по объему приносимого вала:
«А» – группа клиентов, принесших самый большой вал и с самой высокой доходностью;
«С» – группа клиентов, принесших самый низкий вал и с самой низкой доходностью;
«В» – группа клиентов, которых можно назвать «все остальные».

Очень хорошая методика, но нам нужно ее взять в более «расшитом» варианте: наши услуги имеют разный срок жизни, разную направленность и разную доходность. Поэтому каждую группу нужно раскрыть более подробно. Например, если взять центр красоты со смешанным ассортиментом услуг, то можно сделать сегментирование по среднему чеку клиента по видам услуг. Итог данного анализа мы видим на диаграмме 3. Доля каждой группы высчитывалась по количественному составу в отношении к общему количеству всей клиентской базы.

Диаграмма 3

Группа «А»: 5,49% от всей активной базы.
20–40 тыс. руб. – 0,38%
15–20 тыс. руб. – 0,95%
10–15 тыс. руб. – 4,16%

Группа «В»: 43% от всей активной базы.
5–10 тыс. руб. – 24%
3–5 тыс. руб. – 19%

Группа «С»: 51,51% от всей активной базы.
1,5–3 тыс. руб. – 31,38%
340–1,5 тыс. руб. – 20,13%

По итогам анализа мы видим, что основной состав данной клиентской базы (52%, группа «С») ориентирован на получение недорогих услуг: от 340 руб. до 3 тыс. руб. Это покупатели недорогих, базовых и не комплексных процедур. Для раскрытия информации нам нужно обязательно открыть истории посещения этих клиентов и посмотреть рейтинги услуг, которые они получают. Нужно ли отказываться от этих клиентов? Нет. Задача, которая будет стоять перед нами при работе с данной группой клиентов: сократить ее количество за счет повышения среднего чека и работы по формированию комплексных клиентов. Также один из вариантов работы с данной группой – сделать так, чтобы клиенты с чеком 1,5–3 тыс. руб. ходили регулярнее и чаще. Это поможет создать стабильный гарантированный финансовый поток. В итоге желательно, чтобы доля этой группы составляла не более 25%.

Группа «В» занимает 43% от всей активной базы, и ее чек составляет от 3 тыс. до 10 тыс. руб. Очень хорошая группа и хороший показатель. Также важно увидеть историю посещений по данным клиентам. Но уже можно сказать, что это клиенты, которые готовы делать имидж-процедуры в парикмахерском зале, это комплексные клиенты и это клиенты, которые являются основой для развития косметологии. Задача, которая стоит перед нами в этой группе: приложить все усилия для сохранения и пополнения этой группы, а также для развития потенциала этих клиентов. В данной группе нужна индивидуализация по взаимодействию с каждым клиентом. В этой группе должен хорошо работать стимулирующий маркетинг, в итоге желательно довести ее объем до 60%.

Группа «А» составляет всего 5,5 % от всей активной базы. Это ТОР-группа, она есть на каждом предприятии. У клиентов этой группы средний чек может составлять 40 тыс. руб. и более, но количество таких клиентов может быть очень мало, всего 3–5 человек. Приоритетами в работе с данной группой будет сохранение этих клиентов и увеличение их количества. К сожалению, численное увеличение этой группы за счет внутреннего ресурса группы «В» не всегда возможно. И тогда перед предприятием встает задача: привлечь такого клиента с внешнего рынка. Для этого необходимо иметь соответствующий ассортимент услуг, необходимый уровень сервиса, требуемый уровень профессионализма специалистов. В маркетинге с этой группой лучше будут работать инструменты премиального стимулирования: бонусы, подарки, повышающие лояльность клиентов. Ваша ТОР-группа в этой работе будет прекрасным помощником: изучая потребности и поведение ваших клиентов, вы сможете выработать правильные инструменты, которые помогут вам в привлечении новой целевой клиентской группы. В итоге желательно довести долю этой группы до 15%.

Также при работе с активной клиентской базой надо обращать внимание на следующие параметры:
Частота визитов. Высокая частота визитов является показателем лояльности клиентов. Поощряйте их именно за это – за преданность вашему предприятию и постоянство в выборе.
Рейтинг услуг. Рейтинги всегда говорят о предпочтениях клиента. Изучая рейтинги, вы точно сможете увидеть потенциал для «развития» клиента. При этом обязательно обращайте внимание, есть ли привязка к конкретным специалистам.
Рейтинг покупок розницы. Очень интересный показатель, который можно прочитать как степень доверия клиента специалистам и как его финансовый потенциал.
Рентабельность клиента. Это результат работы выбранной вами программы лояльности: целесообразность скидки, которую получает клиент.

И в завершение сегодняшнего разговора – еще пара слов о работе с новыми клиентами.

Анализ новых клиентов
Самый главный показатель – количество новых клиентов за период времени. Когда мы берем большие временные промежутки (в объеме 6–12 месяцев), общее количество зашедших за этот период клиентов показывает коэффициент прироста клиентской базы. На больших отрезках и при больших числах очень важно, чтобы он был положительный и выше показателя «потери».

Каждый месяц мы можем отсматривать показатель «новые клиенты» в соотношении с активной базой месяца и выделять его как долю. Это показывает процент прироста в динамике. Далее вы сравниваете эту динамику по месяцам. Изменение коэффициента прироста по месяцам может также показать вам много интересной информации: ваша позиция на рынке, сезонные колебания рынка, активность как результат работы вашей рекламы, активность как результат работы ваших конкурентов и т.д.

Появившуюся группу «новые клиенты» также необходимо сегментировать по среднему чеку, чтобы видеть потенциал, который вливается в вашу клиентскую базу. Очень важно вести рейтинг услуг первого знакомства: с какой процедуры новые клиенты заходят на предприятие. И конечно же, необходимо обязательно отсматривать возвратность по всем появившимся новым клиентам. Вы можете ввести для себя показатель «коэффициент удержания» и параметры для его оценки привязать к вашим специалистам, вашим услугам, вашим администраторам, вашей рекламе. И не забывайте после аналитики обязательно принимать управленческие решения. Анализ без принятия решения – это созерцание…

Уважаемые коллеги, я искренне надеюсь, что, ознакомившись с данным материалом, фразу, которая стоит в его заглавии, вы будете читать с запятой, поставленной в правильном месте: «считать, нельзя отпустить», а сделанная вами аналитика клиентской базы откроет вам новый потенциал в развитии вашего предприятия. С искренними пожеланиями успеха!