Менеджер по персоналу в «красивом» бизнесе

HR-менеджер (от англ. Human Resources – человеческие ресурсы) – менеджер по персоналу. В «красивом» бизнесе это новое явление. Что это: дань моде или необходимость? Что входит в обязанности данного специалиста? Где его брать? Кто может работать на этой должности?

Менеджер по персоналу в «красивом» бизнесе

С 2008 года рынок труда в индустрии красоты стал испытывать очень серьезные проблемы: начала существенно снижаться квалификация специалистов. Образовательные учреждения нашей сферы оказались в необычной ситуации нехватки студентов. Тенденция усиливалась, и в 2010–2011 годах мы хватались за голову: где взять сотрудников, как закрыть потенциал рабочих мест хотя бы на 30 процентов?

Попробуем провести анализ, почему на рынке сложилась подобная ситуация. С одной стороны, открытие большого количества салонов, в том числе с хорошей материально-технической базой, серьезное развитие медицинской косметологии. С другой стороны, нежелание владельцев вкладывать средства в обучение и повышение квалификации специалистов в связи с большой текучкой кадров, а часто из-за невозможности оформления документов на обучение мастеров (например, «ученического договора»), так как у многих из них нет официального оформления на работу, что многие владельцы объясняют тяжелым налоговым бременем. Поэтому абитуриенты вынуждены самостоятельно оплачивать собственное обучение, отдавая предпочтение краткосрочным и дешевым образовательным программам. В результате салоны получают с рынка совершенно «сырых» специалистов.

Изменение характера рынка труда было связано с еще одним моментом. Как оказалось, в это же время начала происходить активная смена поколений, представители которых трудоустраиваются в предприятия индустрии красоты.

«Теория поколений» разработана американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом, дополнена и адаптирована нашими российскими психологами и социологами. Основные положения теории: система ценностей обычно формируется у молодого человека в условиях семейного, а также общественного воспитания в возрасте от 8–10 до 15–17 лет и воспринимается им как естественные, нормальные и правильные принципы жизни. Эти принципы в дальнейшем определяют направление выбора молодыми людьми жизненного пути, профессионального обучения и будущей профессии. Они оказывают влияние на выбор профессионального стиля построения карьеры, формирования деловых контактов. Эта же система ценностей обязательно скажется на формировании индивидуальной системы мотиваторов, влияющих на эффективность работы.

Итак, к нам пришли сотрудники так называемого «поколения Y», его еще называют «поколение Сети». Это молодые люди 1984–1990 гг. рождения. Какие же основные компетенции свойственны «поколению Y»? Это:

•  уверенность в себе;
•  позитивность;
•  патриотизм;
• общительность, легкость в общении;
•  высокая обучаемость;
•  компьютерная и техническая грамотность;
• стремление к изменениям;
•  творчество;
•  свобода;
•  склонность к фрилансингу;
•  свободный дресс-код;
•  амбициозность, энергичность, активность, легкость на подъем.

Сотрудники «поколения Y» способны активно трудиться, если в компании есть продуктивная корпоративная культура, разработан корпоративный кодекс, в котором описаны краткая история развития бизнеса, миссия компании, видение ее будущих целей, ее ценности, правила корпоративной бизнес-этики и корпоративные традиции. Они хорошо подчиняются корпоративным стандартам.

Для сравнения давайте посмотрим основные компетенции «поколения перестройки», тех, кто родился в 1973–1984 гг. Это:
 выживание; 
 утрата общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм; 
 критика родителей, утрата родственных связей; 
 надежда на себя; 
 стремление к профессиональному успеху; 
 материальная мотивация; 
 трудоголизм; 
 конкуренция, деловая агрессия; 
 ориентация на бренды; 
 прагматизм, экономность, рачительность.

Этих сотрудников HR-менеджеры не случайно называют «золотая кадровая группа». Это выносливые, энергичные, ответственные и работящие сотрудники. Они направлены на успех и достижения, обладают высокой ответственностью, самостоятельностью и умением решать сложные задачи. Как правило, они имеют прекрасное и современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что постоянное получение новой информации – важнейшее условие успешной карьеры, поэтому готовы заниматься самообразованием, вкладывать в себя деньги, активно строить собственную карьеру.

Естественно, что на фоне сотрудников «поколения перестройки» новое «поколение Y» может восприниматься руководителем как большая проблема… Тем не менее нам необходимо адаптироваться к новому рынку труда. Бизнес, как известно, не позволяет долго находиться в растерянности.

Есть и еще один нюанс, повлиявший на качество рынка труда. Большая часть руководителей о нем даже не догадывается, так как просто не сталкивается в повседневной жизни. Вместе со сменой поколений за это время изменилась и система образования в целом: от школ до профессиональных и высших учебных заведений. Всё начиналось с ЕГЭ, а сейчас система образования полностью работает по новому ФГОСу (Федеральный государственный образовательный стандарт). Те, у кого есть дети-школьники, и те, кто внимательно рассматривал оформление покупаемых в этом году учебников, наверняка заметили на обложках аббревиатуру ФГОС. А это значит, что подход к обучению и методика преподавания полностью изменились. То образование, которое получало «поколение перестройки» двадцать лет назад, теперь называют «классическим». Насколько хороша новая система образования, пока трудно судить. Но для нас, как работодателей, она проявляется очень яркой особенностью: молодых сотрудников – выпускников государственных парикмахерских учебных заведений необходимо доучивать на рабочем месте (как, впрочем, чаще всего и выпускников частных парикмахерских курсов).

В нашем бизнесе трудно представить профессионала, который готов делиться с новичками бесплатно и безвозмездно своими знаниями и опытом. И все-таки мы относим эти формы обучения к малобюджетным: наставничество, обучение на рабочем месте, инструктаж, ведение проектов, внутренние стажировки, внутреннее консультирование и обучение в формате корпоративного тренинг-центра. Разумеется, нужно отчетливо представлять себе, какие формы организации работы с кадрами подходят тому или иному предприятию.

Очевидно, что создание собственного тренинг-центра и/или «выделенный» менеджер по персоналу – это приоритет больших компаний, преимущественно сетевых. В небольших самостоятельных предприятиях индустрии красоты функции чаще всего делятся следующим образом: кадровое делопроизводство ведет бухгалтер, а такие аспекты, как подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация и развитие персонала, ложатся на плечи руководителя (управляющего, менеджера). Нужно отметить, что у руководителей предприятий индустрии красоты часто не хватает времени, сил и профессиональных компетенций для грамотного управления человеческими ресурсами. Обычно руководители работают по «внешним сигналам», когда нельзя не реагировать на происходящее в коллективе.

Вне зависимости от того, имеет ли ваше предприятие финансовую возможность нанять на работу отдельного менеджера по персоналу, или вы собираетесь возложить нелегкое бремя этой работы на существующий административный состав (директор/управляющий/менеджер), давайте познакомимся с функциональными обязанностями HR-специалиста.

Итак, основная задача должности – организация работы с персоналом для более эффективного использования трудового потенциала сотрудников в соответствии с общими целями развития предприятия и направлениями кадровой политики. На всех предприятиях деятельность службы персонала опосредованно направлена на получение организацией дополнительной прибыли, и именно этот факт определяет ее суть. Соответственно, «персональщик» должен всегда хорошо понимать организационные задачи, находиться внутри корпоративной культуры и разделять корпоративные ценности предприятия, работать на достижение целей предприятия.

Зоны ответственности, ключевые функции:
1. Поиск и подбор сотрудников.
2. Адаптация принятых на испытательный срок сотрудников.
3. Кадровый учет и ведение необходимой кадровой документации. 
4. Планирование системы профессионального роста и развития работающих сотрудников предприятия. 
5. Организация и проведение планового профессионального обучения и тренингов.
6. Участие в процессе оптимизации внутренних коммуникаций сотрудников, работа над созданием «внутренней атмосферы» в коллективе.

Проговорим ключевые моменты немного подробнее. Пожалуй, самая большая нагрузка менеджера по персоналу в «красивом» бизнесе связана с подбором кадров. У многих предприятий объявление о поиске специалистов находится постоянно в активном режиме. При этом нужно учитывать, что подбор персонала в индустрии красоты всегда имел свои нюансы. К сожалению, в нашей отрасли практически невозможен рекрутинг через кадровые агентства: многие компании предпринимали попытки открыть нечто подобное, но все эти начинания через некоторое время потихоньку сходили на нет. Причин много: дефицит кадров (квалифицированные и даже неквалифицированные сотрудники не имеют нужды обращаться в агентство, так как спрос огромен), нежелание владельцев малого бизнеса (а именно таким является бизнес в индустрии красоты) оплачивать услуги по подбору кадров и прочее.

Вместе с тем требования к качеству подбора сотрудников всё более возрастают: скорость (сотрудники нужны всегда срочно!), результат, низкая вероятность ошибки (новый игрок должен вписаться в коллектив и усилить его). Поэтому специалист, занимающийся кадрами, должен владеть современными технологиями подбора: экспресс-диагностика, «раскрывающее» интервью, способы тестирования профессиональных навыков (письменные тесты, возможность организации и проведения практических экзаменов), диагностика потенциала, кадровая безопасность. Но все эти технологии будут бесполезны, если не учитывать специфику бизнеса.

Если вы привлекаете внешнего специалиста, который не знает нюансов работы, он вряд ли сможет подобрать качественного кандидата. Поэтому в рекрутинге разработан еще один профессиональный инструмент – профилирование должностей. Профиль раскрывает особенности исполнения функциональных обязанностей, определяет требования к знаниям, навыкам и профессионально-личностным качествам (компетенциям) специалистов. Если ваша компания – крупный игрок «красивого» рынка и собирается нанять на работу HR-менеджера, то проверить его профессионализм можно следующим образом: дать поручение составить профили для всех должностей компании. Если отдельного специалиста вы себе позволить не можете, постарайтесь сами составить профили для имеющихся у вас вакансий, это существенно облегчит вашу работу по подбору кадров.

Следующая, не менее важная задача специалиста, работающего с кадрами, – взаимодействие с рынком труда. Он должен наладить постоянное взаимодействие с профессиональными учебными заведениями, определить список наиболее результативных информационных ресурсов, активно использовать ресурс «сарафанного радио», а также уметь грамотно работать с таким инструментом, как скрытый «хантинг»: позитивный PR рабочего места на рынке труда. Разумеется, позитивный PR вашего предприятия в среде персонала мало зависит от менеджера по персоналу, это в первую очередь выполнение предприятием принятых на себя обязательств (особенно выплата оговоренной заработной платы в срок) и т.п.

В нашем бизнесе пока практически отсутствует такой вид работы с персоналом, как адаптация вновь принятых сотрудников. Очень часто мы не придаем значения этому этапу работы при найме. Его значимость становится ощутимой, когда вы вспоминаете горькие истории о том, как долго искали нового сотрудника, обучали его, а потом он уволился потому, что его «съели старички» или он первые рабочие день-два просидел без клиентов и просто больше не вышел на работу. Поэтому следующая задача менеджера по персоналу – организация и контроль прохождения кандидатом адаптационного периода. «Персональщик» разрабатывает индивидуальный план адаптации для каждого вновь принятого сотрудника, при необходимости прикрепляет наставников, проводит вводные тренинги и инструктаж, подводит итоги адаптации. Также он бсуждает с руководителем возникающие рабочие вопросы и вырабатывает способы решения: загрузка новых специалистов, методы удержания молодого специалиста на первичном этапе (различные промо-акции для клиентов, специальные условия оплаты труда на период адаптации и «наработки» клиентуры), график мероприятий по повышению квалификации нового специалиста.

Ведение кадровой документации. Кадровый учет, тоже входящий в компетенцию HR-менеджера, является лишь кадровым администрированием, документальным сопровождением процесса, однако относиться к нему нужно со всей серьезностью во избежание возможных трудовых споров. Ничего сложного в этой документации нет. Вся кадровая документация ведется с целью соблюдения требований трудового законодательства. Чаще всего ведение кадровой документации в салонном бизнесе делегируется двум сотрудникам: 
 менеджер по персоналу составляет и согласует с директором штатное расписание, ведет личные карточки сотрудников, систематизирует и хранит анкеты кандидатов и уже нанятых на работу сотрудников. Менеджер по персоналу должен принимать активное участие в составлении (оформлении) трудовых договоров, договоров о материальной ответственности, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, корпоративных стандартов сервиса; 
 бухгалтер на основании оформленных документов готовит и оформляет приказы о приеме, увольнении, переводах, осуществляет прием, хранение, заполнение трудовых книжек и т.п.

Следующий важный раздел работы «персональщика» – оценка профессиональных компетенций и участие в планировании профессионального роста и развития работающих сотрудников предприятия. Опять нужно отметить, что система оценки персонала пока введена на очень малом количестве предприятий индустрии красоты, в лучшем случае это:
 анализ выручки и возвратности клиентов (для специалистов);
 сбор отзывов клиентов;
 периодическое тестирование специалистов на знание услуг и продукции, уровень сервиса;
 различные методы внутреннего аудита («тайный покупатель», прослушивание телефонных коммуникаций администраторов) и т.п.

Именно специалист по кадрам занимается подготовкой программ повышения квалификации сотрудников, взаимодействует с внутренними тренерами и наставниками, участвует в формировании бюджета обучения.

И еще одна из обязанностей HR-менеджера – работа по оптимизации внутренних коммуникаций сотрудников. Именно менеджер по персоналу ведет эту тонкую работу по созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Он должен постоянно проводить мониторинг лояльности и удовлетворенности сотрудников, потенциальной и реальной текучести персонала, придумывать результативные способы сбора обратной связи от сотрудников, принимать участие в разрешении трудовых споров и конфликтов, активно участвовать в формировании нематериальной мотивации специалистов, вести постоянную работу по укреплению корпоративной культуры, пропагандировать систему ценностей предприятия. Персональщик должен сам активно участвовать и привлекать к организации корпоративных мероприятий и праздников всех сотрудников предприятия.

Таким образом, мы практически описали профиль должности данного сотрудника. Осталось сказать о требованиях к профессиональным компетенциям менеджера по персоналу:
• высшее образование: общий менеджмент, финансовый менеджмент, управление продажами, управление персоналом, бизнес-планирование, основы маркетинга; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
• дополнительная подготовка в области современного менеджмента по человеческим ресурсам: современные концепции управления персоналом. Необходимые специальные навыки: знание современных технологий и методик найма, оценки, обучения, развития, мотивации сотрудников, форм и методов обучения и повышения квалификации кадров; 
• административный опыт работы в сфере бизнеса индустрии красоты не менее двух лет;
• знание законодательных и нормативных правовых актов по вопросам труда.

Профессионально-личностные качества:
• компетентность; 
• коммуникабельность, контактность; 
• эмпатийность (сопереживание) в разумных пределах;
• объективность, отсутствие проекций и личного самоутверждения;
• этика делового общения;
• умение держать эмоциональную дистанцию с кандидатом.

Естественно, встает вопрос: где брать этого специалиста, если вашему предприятию нужен отдельный сотрудник? Я вижу два пути. Первый – на свободном рынке труда уже появилось достаточное количество «персональщиков» из других отраслей, поэтому можно попробовать привлечь их к работе на наших предприятиях. Единственное условие – они сами должны пройти этап адаптации и хорошо вникнуть в нюансы нашего бизнеса. И второй путь – внутренний кадровый ресурс.

Ну и завершающий момент: за какие виды деятельности HR-менеджер должен нести ответственность? Напомним, что по этим показателям будет формироваться привязка к премированию при определении формы оплаты труда. Знаковыми показателями будут следующие:
• качественное выполнение заявок на вакансии;
• укомплектованность предприятия в соответствии со штатным расписанием;
• отсутствие нареканий к вновь принятым сотрудникам при выполнении ими должностных обязанностей; 
• превышение установленного показателя текучести кадров;
• четкость и правильность ведения кадровой документации.