…когда развитие салона упирается в личность руководителя

Есть организация, скажем салон, и есть руководитель. Организация/салон, как и всё сущее, развивается, живет, двигаясь от своего рождения или к «смерти», или к переходу на иной качественный уровень. А руководитель? Успевает ли он за развитием своего салона? Верно ли он реагирует на возникающие ситуации? И что делать, если не верно или не успевает?

Пять форм существования коллектива

Любой коллектив, и коллектив салона тут не исключение, живет через реализацию одной из пяти форм существования группы, и каждая из форм требует своего стиля управления. Это – закон существования группы. 

1. Доформуляционный период (ДП).

Называется так потому, что «правила игры», т.е. ведения бизнеса и управления коллективом, еще не сформулированы, а если и сформулированы, то носят весьма условный, приблизительный характер. Общий стиль жизни салона можно описать так: возня, суета и беспокойство.

2. Формуляционный период (ФП)занимает то время, когда руководитель, осознав, что без грамотного и обоснованного бизнес-плана, работающих инструкций и действенных регламентов не обойтись, садится за компьютер и приступает к бумаготворчеству. 

3. Период напряженной работы (ПНР).

Это время максимального напряжения всех сил и привлечения всех возможностей для того, чтобы салон «удержался на плаву»; это время экономии и, как бы цинично это ни звучало, выжимания соков (понимай: прибавочной стоимости) из персонала. Цена вопроса здесь – достижение точки возврата инвестиций. Или ее недостижение, т.е. крах. 

4. Период плодотворной работы (ППР).

Наступает после возврата вложений. Уже можно подумать о развитии салона, расширении спектра услуг, повышении зарплаты специалистам и привлечении других, более квалифицированных и, следовательно, дорогих мастеров…

5. Период качественных изменений (ПКИ).

«Ничто не вечно под луной» – эту сентенцию можно отнести и к салону. Всё вроде отлажено и работает как часики, но… Становится тесно в купленных некогда квадратах, клиентская база почти не расширяется, на рынке появляются новые технологии, которые не вписываются в конфигурацию салона… Салон, короче, изжил себя. И руководитель либо сворачивает бизнес, вкладывая деньги во что-то иное, либо расширяет бизнес, переводя его на иной, более высокий качественный уровень.

Эти формы могут следовать одна за другой, и тогда мы говорим о линейном развитии группы:

 

 

Рис. 1. Линейная форма организации группы с указанием необходимого стиля управления

 

Наличие и последовательность этих этапов – закон. И руководитель тут должен подстраиваться, менять стиль управления в зависимости от того, какой из этапов переживает его коллектив.

Другая же форма существования группы – так называемая интегративная. Периоды остаются теми же, но они как бы сворачиваются, замыкаясь в кольцо:

 

 

 

Рис. 2. Интегративная форма организации группы, или «колесо управления». Внешние секторы – ситуации/этапы; внутренние – соответствующий стиль управления.

 

При этой форме последовательности этапов нет. В любой момент времени группа может влететь в какой угодно из пяти этапов. Происходит это независимо от воли руководителя, под влиянием внешних факторов. Здесь главное для руководителя – точно просчитать ситуацию и «включить» ту управленческую роль, которую требует эта ситуация. Только в этом случае «колесо управления» сохраняет свою функциональность. На рис. 2 это отображено: группа вошла в ситуацию, требующую формализации каких-то рабочих процессов; руководитель соответственно «включил» бюрократический стиль управления – занялся прописыванием этих процессов.

 

Если руководитель ошибся с требованием ситуации и «включил» не тот управленческий стиль, управление приобретает уродливый вид.

 

 

 

Рис. 3.

На рис. 3 вместо бюрократического стиля, исполнения которого потребовала ситуация (ну «посыпались» какие-то организационные связи: скажем, администратора назначили ответственным за склад и логистику, а «функционал» не прописали, и он, бедный, не знает, что и как делать…), руководитель решил всё спустить на тормозах (попустительский стиль): «Само утрясется!» Результат: в группе начинаются какие-то ненужные и неуместные качественные изменения, зато проседает блок формализации. И начинается, как сказал Высоцкий, «не езда, а ерзанье». Да и правда – на таком колесе далеко не уедешь!

Но что же представляют собой стили управления?

 

Либеральный

Лозунг либерала: «Мы посовещались – и решили…». Никого не ущемить, не обидеть, быть для всех удобным начальником, сохранить мир, соответствовать и пожеланиям коллектива, и требованиям извне (СанПиН, пожарники, лицензии, и пр.) – так настроено сознание либерала. Присмотревшись к тому, что творится вокруг либерала, становится понятным: не собака виляет хвостом, а хвост собакой; не руководитель владеет ситуацией, а ситуация им.

 

Бюрократический

Лозунг бюрократа: «Пишем устав и живем по нему. Я слежу». Целесообразен, когда руководителю (да и подчиненным) становится ясно: не прописав взаимообязанности, не составив четких планов, не определив способов реализации этих планов, невозможно работать: слишком много неопределенности и неувязок в салоне. И руководитель превращается в бюрократа: пишет инструкции, составляет планы, короче – регламентирует всю деятельность салона.

 

Авторитарный

Знаете эту старую-старую шутку: «Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник не прав, смотри пункт 1»? Это про авторитарного руководителя. Любой руководитель с маломальским опытом руководства подтвердит: возникают, возникают в салоне ситуации, когда следует, как сказал дедушка Крылов, «слов не тратить по-пустому, а надо власть употребить». Не спрашивая ни у кого совета и не боясь обидеть кого-то.

 

Демократический

Не путать с либеральным! В пояснение: если при либеральном руководстве (от латинского libertas – «свобода») все свободны, а при авторитарном свободен только руководитель, остальные – под его гнетом, то при демократическом, как это ни парадоксально звучит, несвободны все, включая начальника, поскольку связаны закрепленными в положениях, правилах и инструкциях взаимообязанностями и взаимозависимостями. И эффективность работы каждого зависит от эффективности остальных. Лозунг демократа: «Мы совещаемся, но решение принимаю я».

 

Попустительский, или «руководство по отклонениям»

Руководитель устраняется от оперативного руководства: зачем вмешиваться в то, что и так идет хорошо? На горизонте своего салона он появляется, только если возникает какой-то форс-мажор, который без него никак не разрешить. Сам он занят мыслями и действиями по дальнейшему развитию бизнеса. Ну или, в неблагоприятном случае, по его сворачиванию.

 

Закон: Не бывает стилей управления ни плохих, ни хороших. Стиль управления должен соответствовать ситуации или периоду, который переживает группа.

И тут мы упираемся в личностные дефициты руководителя: кто-то по натуре своей либерал, кто-то органически не может «прокрутить» попустительский стиль («Сам не сделаешь – никто не сделает», – с гордостью говорят они, не понимая, что делают не то и не так), у кого-то (у многих-многих) сложности с составлением инструкций… Но самое главное, что это не рефлексируется. И в салоне возникает ситуация управленческого дефицита – руководитель делает не то и не так, а персонал, естественно, ему сопротивляется: бунтует, саботирует или, – тоже форма сопротивления, – игнорирует.

 

Тест «Стили управления»

Узнать свои дефициты и профициты как управленца вам поможет предлагаемый тест.

 

Инструкция. Вам предлагаются попарно утверждения, описывающие поведение-реакцию руководителя в определенных ситуациях. Вы:

1)  в каждой паре внимательно читаете одно утверждение, затем другое;

2)  «примеряете» их к себе – задаете себе вопрос: «Какая из двух линий поведения мне свойственна в большей степени, какая – в меньшей?»;

3)  определившись с приоритетом, задаете себе второй вопрос: «Насколько это мне свойственно, как ярко это выражено?» – и оцениваете приоритет в баллах. В сумме баллы в каждой паре утверждений должны быть равными 5, т.е. возможные варианты ответов могут быть: 0–5, 1–4, 2–3, 3–2, 4–1, 5–0.

При оценке следует давать только целые числа.

 

Пример ответа на вопрос.

 

№		Вопросы	Ответ
2	D	Совещаться с подчиненными – полезно и надо, но решения следует принимать только самому.	4
	С	Не следует вмешиваться в работу подчиненного и даже контролировать его, если только у него не возникает форс-мажор.	1
3	В	Четко прописанные регламенты работы снимают большую часть проблем в коллективе.	2
	E	Слаженная, дружная команда – основа преуспевания.	3

 

Отвечать следует, опираясь только на свое собственное о себе мнение. 

Опросник

№	Факторы	Вопросы	Ответ
1	А	Я добиваюсь реализации формулы: «Приказал – и забыл», смысл которой в одном: мои требования должны выполняться неукоснительно и точно.
	С	Не следует вмешиваться в работу подчиненного и даже контролировать его, если только у него не возникает форс-мажор.
2	D	Совещаться с подчиненными – полезно и надо, но решения следует принимать только самому.
	А	Властью нельзя делиться ни с кем и ни в чем.
3	В	Четко прописанные взаимообязательства и регламенты работы снимают большую часть проблем в коллективе (или вообще все проблемы).
	E	Слаженная, дружная команда – основа преуспевания.
4	D	Я спокойно отношусь к ситуации, когда у меня в подчинении специалисты более сильные и грамотные, чем я.
	С	Основная обязанность руководителя – стратегия развития дела («куда двигаться?»). А тактикой («как двигаться?») пусть занимаются сами подчиненные.
5	А	«Начальник всегда прав». Иначе не будет дисциплины.
	E	Мне трудно вести жесткий разговор с подчиненным, даже если его вина очевидна.
8	А	Мне не нравится, когда мои сотрудники высказывают свое мнение о работе, отличное от моего, т.к. мне сверху виднее, куда и как следует двигаться.
	В	Я предпочитаю работать, строго соблюдая установленные внешние и внутренние правила и порядки, и настаиваю, чтобы мои подчиненные работали так же.
9	E	Главное – сохранить мир и взаимопонимание в коллективе.
	D	При первой возможности я охотно делегирую часть своих полномочий подчиненным.
10	D	Я легко могу спросить совета у подчиненного.
	B	Основа любой успешной деятельности – ее грамотное структурирование.
12	C	Неусыпный контроль за подчиненными – это не мое.
	B	Я легко составляю инструкции, правила, регламенты, т.к. понимаю, что без них не будет порядка.
13	C	Я не пойду на работу, если в том нет необходимости. Зачем вмешиваться в то, что и без меня идет нормально?!
	E	Решения лучше всего принимать общим голосованием, учитывая мнение всего коллектива.

Обработка результатов

Подсчитайте баллы, набранные по каждому из факторов (обозначены латинскими буквами). Целесообразно занести их в таблицу и затем для наглядности построить график либо сразу использовать Excel.

Фактор	Значение фактора	Общий балл по фактору
A	Авторитарный стиль управления
B	Бюрократический стиль управления
C	Попустительский стиль управления
D	Демократический стиль управления
Е	Либеральный стиль управления
		для проверки правильности подсчета сумма должна быть равна 50:  = 50

 

 

Комментарии к результатам

«Зона профицита» – интервал 9 – 11 баллов включительно.

Если числовое значение вписывается в этот интервал, это означает, что у вас не возникает затруднений с верной диагностикой ситуации, требующей этого стиля управления, и соответственно с реализацией этого стиля. Если в этот интервал вписываются все значения, можно только поздравить: вы – харизматичная личность и эффективный управленец.

 

От 12 баллов и выше: гипертрофированность стиля управления. Этот стиль применяется, когда надо и не надо, в ущерб остальным формам поведения руководителя (каким именно – см. факторы, значения которых ниже 9), снижая уровень эффективности управления, а то и сводя его на нет. Коллектив в лице своего начальника имеет дело с «певцом одной песни», полноценного роста и развития группы (понимай: бизнеса) нет.

 

От 8 баллов и ниже: стиль в управлении не представлен или представлен недостаточно. Причины этого упираются в личностные дефициты: есть люди, которые органически, на уровне организации нервной системы, не могут проводить авторитарную линию поведения (у таких она обычно приобретает форму истерики); есть те, у кого отвращение к разного рода инструкциям и бумажкам (к бюрократии), – тут, как правило, сказывается врожденная структура мышления.

 

Рассмотрим пример (см. график).

 

Из графика видно, что:

1) перед нами руководитель достаточно жесткий (авторитарный стиль – 11 баллов), но, тем не менее,

2) прислушивающийся к мнениям своих сотрудников (демократический стиль – 9 баллов);

3) основной дефицит в управлении салоном – отсутствие четко прописанных для персонала (да и для себя тоже) правил и взаимообязательств, в основе чего – нелюбовь (или неумение) составлять реально работающие регламентирующие документы, от должностных инструкций до бизнес-плана (бюрократический стиль – 4 балла);

4) смутно представляет себе стратегию развития салона: «куда двигаться?», зато склонен вмешиваться с указаниями и поправками в ситуации, которые и без его участия идут хорошо. Внутреннее убеждение типа «без меня всё остановится; сам не сделаешь – никто не сделает» не дает ему по-разумному не мешать подчиненным, которых он этим своим мелким администрированием лишает самостоятельности и инициативы (попустительский стиль – 8 баллов);

 5) испытывает затруднения в ситуациях, когда не требуется брать руководство исключительно на себя, а, наоборот, следует, как минимум, прислушаться к мнению масс, а то и пойти на поводу у своего коллектива в решении таких вопросов, как, например: куда поехать на корпоратив?; какой подарок выбрать такому-то сотруднику на день рождения?.. Или – ближе к трудовой деятельности – проведение общего собрания на тему «Что нам мешает работать?» (либеральный стиль – 7 баллов).

 

После проведения подобного САМОанализа руководителю становится ясно, «в какой угол бечь»: что делать, что изменить в своем администрировании, в чем причина тех или иных сбоев в управлении салоном.

 

Внимание, читатель!

То, что в результате такого САМОтестирования возникнет предмет для САМОанализа и САМОсовершенствования, – несомненно. Но тут главное не переусердствовать. Если человек не автократ (ну что поделаешь, если он человеколюбив и мягок от природы!), воспитывать ему в себе жесткость бесполезно. Но можно поставить рядом заместителя, который играл бы в «злого полицейского». А вы оставайтесь «добрым». Если не можете (не умеете, не хотите) составлять инструкции и правила, поручите это тому, кто это умеет делать. Ведь для группы важно не столько то, кто обеспечит ей соответствующий стиль управления, сколько то, чтобы он был представлен в лице руководства!