Почему мы до сих пор боимся обучать и развивать свой персонал?
Тему развития и обучения персонала мы обсуждали многократно, но возвращаемся к ней вновь и вновь. И сегодня мне хочется поговорить с вами на эту тему, опираясь на научные исследования в данной области.
Наверное, лучше всего начать с известной шутки.
Один директор говорит другому:
– Вот, никак не могу решиться. Что если мы их обучим, а они от нас уйдут?
Второй директор отвечает:
– Гораздо страшнее, если мы их не обучим, а они останутся!
Почему мы до сих пор боимся обучать и развивать свой персонал? Действительно ли стоит опасаться, что после обучения ваши сотрудники от вас уйдут? И почему это может происходить, если происходит? И что с этим со всем делать?..
Ни один руководитель, я думаю, не будет отрицать тот факт, что уровень успеха его предприятия зависит от уровня развития его сотрудников и уровня потенциала, который каждый сотрудник в себе несет. Мы все прекрасно знаем: если мы не развиваемся, то в лучшем случае стоим на месте, а в худшем – выходим из игры. Нужно отметить, что я всё чаще сталкиваюсь с другой ситуацией: когда руководитель это прекрасно понимает и старается развивать свой персонал, а персонал сопротивляется. А заставить учиться и развиваться невозможно. «Невозможно научить, можно только научиться» (M. Downey).
Почему одни любят учиться, а другие – нет? Что происходит, когда мы находимся в процессе обучения?
Для более подробного понимания этого процесса я предлагаю вам познакомиться с «Теорией компетентности», которую выдвинули и проработали ученые С. Торп и Дж. Клиффорд в 2004 году. Суть этой теории можно выразить словами: «Всё, что стоит делать, стоит сначала делать плохо».
Согласно этой теории, обучение представляет собой четырехступенчатый процесс, который начинается с уровня неосознанной некомпетентности и постепенно приводит к уровню бессознательной компетентности. Этот процесс универсален, он одинаково проявляется и в социальной жизни, и в профессиональной деятельности.
Рассмотрим содержание каждого уровня более подробно.
Первая ступень – этап неосознанной некомпетентности. На этой ступени человек не только некомпетентен в том или ином вопросе, но часто даже не считает его важным и нужным для себя. «Я не знаю о том, что я не знаю».
Так, если вы живете в местности с теплым климатом и у вас не бывает зимой снега и льда, вы могли не задаваться вопросом «а умею ли я кататься на коньках?». Приблизим эту ситуацию к нашей профессиональной деятельности. Например, у начинающего администратора отсутствует навык выявления потребностей и снятия возражений клиентов. При неудачной попытке продажи такой администратор быстро найдет объяснение ситуации: «клиенту не нужно». И он может даже не задуматься о том, что ему необходим навык активных продаж.
Можно сказать, что это стадия счастливого неведения, заблуждения и даже вдохновения. Так, не умея кататься на коньках, но с восхищением наблюдая за катанием профессиональной фигуристки, мы произносим: «Я тоже так могу!» – хватаем коньки под мышку и вылетаем на лед…
Там нас поджидает вторая ступень – осознанной некомпетентности. Или, другими словами, ступень «теперь я знаю о том, что я не знаю».
Как правило, знакомство с личной некомпетентностью происходит вследствие проявления потребности или желания совершить то или иное действие. И… твердый лед встречает нас! Разбитые коленки и нос вместо прекрасного гладкого скольжения и красивых фигур. Главная эмоция на этой стадии – стресс. Вспомните, сколько добрых намерений разбивалось вдребезги при встрече с этой ступенью! Слезы, истерика: «у меня никогда не получится!», «это не мое!»…
Мог ли этому осознанию поспособствовать руководитель? Конечно! Когда сотрудник находится в счастливом неведении и ему «и так хорошо», наша задача – показать сотруднику необходимость наращивания компетентности. И помните: стресс всё равно неизбежен. Поэтому «семь бед – один ответ»: ставим администратору зависимость заработной платы от количества успешных продаж (здравствуй, лед!). Но! Наша задача – не породить у сотрудника комплекс неполноценности, страх или, хуже того, спровоцировать агрессию. В этот момент очень важно помочь сотруднику справиться со стрессом и перейти в конструктивное русло – перевести осознание некомпетентности в четко поставленные задачи по саморазвитию и создать все необходимые условия для усвоения нужных знаний, навыков и технологий.
Другими словами, подберите тренера или курсы, которые больше всего вам понравятся, и отправьте сотрудника на обучение. Мы уже добились многого! У вашего сотрудника уже есть вопросы, но пока нет ответов. Мотивируйте его к развитию в данном направлении. Девиз руководителя на этом этапе: «Я в тебя верю!»
Окрыленные поддержкой, наполненные новыми знаниями, инструментами, мы взлетаем на третью ступень – осознанной компетентности.
Ур-р-р-а! У меня начало получаться! «Я знаю, что я знаю»! Я пробую новые техники – и (о чудо!) они работают! Появляется результат. Оказывается, я могу справиться со льдом и не только ровно по нему прокатиться, но и сделать технически сложные фигуры, выразить свои эмоции через пластику…
Обучаясь, человек осознает то, что делает. Мы начинаем экспериментировать, пробовать техники в разных сочетаниях, добиваемся лучшего результата, выбираем те инструменты, которые больше всего нравятся и подходят нам.
Пока новые навыки и техники еще не отработаны до автоматизма. Поэтому, чтобы быть эффективным, приходится постоянно контролировать свои действия. В этот период мы еще помним, как мы начали двигаться к успеху.
Уважаемые руководители! Не упустите очень важный момент! Пока мы учимся, мы способны активно передавать свои знания и быть наставниками для других! Да-да! Как бы парадоксально это ни звучало! Более того, в этот момент у нас есть внутренняя мотивация делиться знаниями бескорыстно и с большим энтузиазмом. Радость творчества нас переполняет и требует самовыражения! Что следует сделать на этом этапе? Постарайтесь создать условия для творчества и более глубокого усвоения сотрудником технологий и навыков. Нужно обеспечить сотруднику возможность практики, отработку техник и технологий в различных ситуациях, в том числе проблемных. Будьте с вашим сотрудником в этот момент в сотворчестве. Это так взаимно обогащает.
И наконец, мы постепенно приближаемся к четвертой ступени – бессознательной компетентности.
Прошли и забылись синяки и шишки, набитые об лед в процессе долгих тренировок. У вас появился свой стиль катания, вам присвоили высокий разряд, ваши успехи признаны. Вы добились всего, о чем мечтали. А что же произошло с вашей компетентностью? Не поверите, но теперь вы ответите: «Я не знаю о том, ЧТО я знаю».
Ваши знания и умения достигли такого высокого уровня, что стали частью вас. Теперь, выполняя те или иные действия, вы уже не нуждаетесь в продумывании каждого последующего шага, так как алгоритм действия уже находится в бессознательном. Вы легко оперируете своими знаниями. И вы стали забывать, как вы этому научились, как пришел первый успех, что именно вы сделали в тот момент. Вам начинает казаться, что вы были таким всегда… Так формируется профессионал, а также «звезда» и «звездная болезнь». Мы теряем осознанность процесса. Мы теряем способность делиться знаниями.
Как часто, уважаемые руководители, мы с вами недоуменно разводили руками, пытаясь заставить нашего самого сильного специалиста передать знания молодым и начинающим: «ну что ему, сложно, что ли?!», «ведь я же в него столько вложила, он должен вернуть».
Или другая сторона бессознательной компетентности: специалист, достигший высоких результатов, перестает учиться. Какое-то время ему удается удерживаться на высоких позициях, но постепенно он начинает их сдавать. И агрессирует, поскольку чувствует усиление внутренней конкуренции. Но учиться не идет. Почему? Ведь, казалось бы, всё так просто и понятно: «новые знания – новые возможности». А потому, что ему придется опять оказаться на стадии осознанной некомпетентности. Снова стресс. Снова большой труд. Снова всё с начала. Не каждый готов на такой подвиг. И у нашей «звезды» потихоньку падает мотивация, потухает взгляд, и вам всё сложнее найти с таким специалистом общий язык.
Нужно сказать, что это самые сложные моменты в работе руководителя. Когда сотрудник «может, но не хочет», руководитель должен перейти к вовлекающему стилю управления, – другими словами, каждый день создавать для этого сотрудника мотивацию: «Посмотри, как прекрасен мир! Сколько нового и интересного есть вокруг…». Это самый энергетически затратный стиль управления, да еще к тому же результат нам не гарантирован.
Таким образом, чтобы ваши сотрудники не теряли свою мотивацию, сами стремились к развитию и одновременно развивали ваше предприятие, ваша задача – научиться постоянно запускать процесс их движения от четвертой стадии к первой, от бессознательной компетентности к неосознаваемой некомпетентности, бесконечно…
Есть радостная новость! С каждым разом этот круг мы будем проходить всё легче и быстрее! Именно это утверждается заслуженной научной теорией «Кривая научения» Э. Торндайка (1898).
Еще в конце XIX века был выявлен следующий факт: чем больше попыток какого-либо действия мы предпринимаем, тем быстрее мы приходим к положительному результату!
Посмотрим график. По вертикали у нас – ось издержек. За издержки мы примем время, которое тратим для получения успешного результата. По горизонтали – номер попытки совершения действия.
Предположим, вы окончили курсы и научились делать маникюр. Сколько времени вам понадобится, чтобы сделать маникюр клиенту в первый раз? При этом вы очень сосредоточены, не можете одновременно и делать маникюр, и разговаривать с клиентом. Но с каждым разом у вас получается всё быстрее и легче. В какой-то момент вы замечаете, что руки работают сами, а вы увлеченно что-то обсуждаете с клиентом… Это значит, что можно научиться учиться! Научиться накапливать и использовать знания. Научиться научаться мгновенно. Сделать этот график с наиболее острым углом, с наименьшими издержками.
А вот здесь уже огромную роль играет наш потенциал. Люди различаются по тому, как быстро они учатся. «Дурню всё в новинку» (Е. Сидоренко). И если сначала помощь тренера, инструктора нужна и на стадии осознанной некомпетентности, и на стадии осознаваемой компетентности, то позднее нам достаточно на стадии осознанной некомпетентности получить инструменты, а наши навыки мы продолжаем совершенствовать сами по мере обретения опыта. Самый главный учебный процесс происходит только посредством личного опыта. «Рецепт пирога лежит в Интернете, но каждая хозяйка печет его по-своему».
И еще один очень интересный момент. Как тренер, я достаточно часто на собеседовании задаю участникам вопрос: «Как вы хотите развиваться, в горизонтальной или вертикальной плоскости?» И сейчас хочу пояснить, в чем различие.
Суть вертикального развития заключается в том, КАК человек знает что-либо. А традиционное горизонтальное развитие уделяет основное внимание тому, ЧТО знает человек.
Горизонтальное развитие – это те знания и навыки, которые мы приобретаем в процессе обучения и работы. Вертикальное развитие – это способность распознавать структуру, природу происходящих событий. Например, чтобы выбрать стратегию действий, важно суметь соединить точки, отображающие различные данные, чтобы найти зарождающуюся тенденцию или новую рыночную возможность. Когда-то вы этого не умели, а теперь умеете. Но эти знания пришли к вам не из книг и тренингов. Они пришли к вам через усвоенный опыт, связанный с работой с большим объемом информации, с большим количеством действий, проб и ошибок и попытками распознать и понять их структуру. Другими словами, можно сказать, что вертикальное развитие происходит через практику, делегирование и опыт.
В итоге горизонтальное развитие позволяет получать новые знания и развивать функциональные навыки. Что же касается вертикального развития, то оно расширяет картину мира и постоянно повышает уровень осознания, благодаря чему увеличивается мудрость и внимательность.
Ну вот, уважаемые руководители, мы расставили все точки над «и», а также ответили на вопросы, которые задавали себе в начале статьи. А теперь ваш выбор. Хотите ли вы развивать ваших сотрудников? Готовы ли на этом пути пройти с ними рядом как наставник? Какое развитие сотрудников, горизонтальное или вертикальное, необходимо для вашего предприятия? Возьмите чистый лист бумаги и составьте свой план. С каждым разом вы будете составлять план всё быстрее и быстрее.
