Мотивирование персонала

Часто директора бьюти-предприятий полагают, что описанные в бизнес-литературе и предлагаемые их вниманию на бизнес-обучении схемы мотивации и стимулирования персонала могут использоваться только в крупных или сетевых салонах, и задаются вопросом: «Что же мне делать, если у меня маленький салон красоты и каждый сотрудник для меня на вес золота?» Попробую ответить на него в этой статье.

Для начала давайте разберемся с терминами «мотивация» и «стимулирование».

Мотивация – это психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, определяющий направление деятельности индивидуума.

Термин «мотивация» понимается разными учеными по-своему. Например, по В.К. Вилюнасу, мотивация – это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. К.К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое, есть совокупность мотивов.

Мотив является одним из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. В рамках их теории «мотив – это опредмеченная потребность». Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность – это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель – результат сознательного целеполагания. Например, утолить жажду – это потребность, вода – это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется, – это цель. С научной точки зрения жажда – это острая потребность в воде, возникающая при превышении в крови нормальной концентрации минеральных и органических веществ.

Чтобы заставить сотрудника работать так, как необходимо директору салона красоты, нужно создать такие условия работы, чтобы у сотрудника возникла потребность работать по стандартам, и тогда обслуживание гостя в салоне по правилам будет мотивом (как в случае с водой), а изучение и применение этих правил станет целью.

Я считаю, что мотив = деятельность, а деятельность состоит из мотивации и стимулирования. При этом деньги не имеют никакого отношения к мотивации, они относятся к стимулированию. Приведу пирамиду мотивации, созданную мной на основе трудов знаменитого психолога Абрахама Маслоу и гуру менеджмента Ицхака Адизеса, и примеры стимулирования для каждой ее ступени (рисунок 1). А вы постарайтесь отнести себя и своих сотрудников к той или иной категории пирамиды.

Рисунок 1. Пирамида мотивации

Пирамида мотивации помогает понять стиль управления директора и мотивацию сотрудника, почему он приходит на работу, как выбирает, в каком салоне работать.

Если применять эту пирамиду для директора салона красоты, то это выглядит так:

• Категория Е – это руководитель, который, кроме денежного вознаграждения, ничего больше не использует.
• Категория D – это руководитель, который использует в своем бизнесе такие инструменты мотивации, как официальное трудоустройство, «белая» зарплата, страховка (ДМС), оплата больничного, выплата отпускных, увеличенный отпуск (30–32 дня) и т.д.
• Категория С – это руководитель, который на своем предприятии создает максимально комфортные условия для персонала: комната отдыха, обеды, празднование дней рождения в салоне, совместные поездки на отдых и т.д. Такой руководитель старается принимать на работу сотрудников по знакомству, отзывам.
• Категория В – это руководитель, который проводит конкурсы внутри салона, а также вовлекает персонал в городские, всероссийские и другие профессиональные соревнования. Такой руководитель оплачивает обучение сотрудников, создает грейды – группы должностей (мастер, топ-мастер, стилист, арт-директор).
• Категория А – это руководитель, который при управлении салоном сам принимает решения, старается никого не слушать, предпочитая набивать собственные шишки. В большинстве случаев такой руководитель не готов идти на компромисс.

Чтобы понять, как работает пирамида мотивации, приведу примеры, когда руководитель принадлежит к одной ее категории, а сотрудник – к другой.

1. Директор категории В (приоритетом является профессионализм и его признание), сотрудники категории Е (приоритетом являются материальные блага). На вопрос директору о том, какой политики в управлении салоном он придерживается и что делает для сотрудников, нам будет дан ответ: «Я развиваю мастеров (обучаю, отправляю на конкурсы, различные мероприятия и т.д.), привлекаю в салон статусных клиентов за счет пиара у блогеров, селебрити». Если спросить у персонала о том, как работается под руководством такого директора, то мы наверняка услышим следующий ответ: «Нам некогда зарабатывать деньги, мы постоянно куда-то ездим, бесплатно обслуживаем всяких «звезд» и т.д.».
2. Директор категории В, сотрудники категории D (приоритетом является стабильность, оклад, график и т.п.). На предложение директора: «Через месяц, 22 и 23 числа, у нас в городе пройдет тренинг самих основателей Toni&Guy, братьев Масколо, и я вам его оплачиваю» – некоторые сотрудники могут сказать: «Это же мои выходные дни, я не могу».
3. Директор категории С (занимается командообразованием) решил отпраздновать день рождения салона или провести корпоратив, пригласил коллектив в ресторан. На что он может услышать от мастеров категории Е: «Лучше бы деньгами выдали», от мастеров категории D: «Остаюсь без выходного», от мастеров категории В: «А что за ресторан, какая будет программа?»
4. На просьбу директора выйти в нерабочий день мастер категории С может ответить: «В этой смене работает Катя, поэтому я не выйду».

Подводя итог, отмечу, что для эффективного управления персоналом важно понимать мотивы, которые движут сотрудниками.

Вот несколько рекомендаций, как работать с мастерами, исходя из пирамиды мотивации:

• Категория Е: с таким сотрудником необходимо проговаривать план заработка на квартал – год, объяснять, как и при помощи каких действий он может увеличить свой доход. Для стимулирования подходят конкурсы с денежным вознаграждением.
• Категория D: таким сотрудникам необходимо предоставить гарантированный оклад, «белую» зарплату, оплачиваемый отпуск, возможность пользоваться корпоративными благами.
• Категория С: вам необходимо проводить собрания, командные конкурсы, поздравлять коллектив с праздниками и т.д. Для этих сотрудников очень важно, как обустроена комната отдыха, важна атмосфера в коллективе.
• Категория В: предоставить таким сотрудникам обучение за счет салона красоты, участие в различных конкурсах, чемпионатах, арт- и пиар-мероприятиях.
• Категория А: таким сотрудникам важно дать статус (топ-стилист, арт-директор и т.д.), а также полномочия принимать решения. Большинство таких сотрудников мотивирует процент от бизнеса или возможность вступить в состав учредителей.

Стимулирование персонала

Стимулирование – это специфический вид воздействия, учитывающий мотивационную структуру личности, побуждающую к действию.

Стимулирование во взаимодействии с мотивацией – это динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Таким образом, мотивация представляет собой стратегию (базис), а стимулирование – тактику (надстройку).

Инструменты (виды) стимулирования:

• зарплата (фиксированный оклад);
• бонусы (премия за выполнение поставленных целей или задач);
• подарки (призы, имеющие материальную ценность, например: телефон, подарочный сертификат и т.д.);
• награды (должности и их градация; важно, чтобы грейды были официальными и сотрудники понимали, что им дает тот или иной статус).

В этой статье остановимся на таком инструменте стимулирования персонала, как бонусы (остальные инструменты будут рассмотрены в следующих материалах).

Я предлагаю ввести в салоне KPI (ключевые показатели эффективности). Благодаря этому вы можете устанавливать критерии оплаты труда сотрудников, а также показатели, которые необходимо улучшить в вашем салоне красоты. Самые распространенные из них:

1. Увеличение процента проданных продуктов (критерий: два продукта на гостя; цель – покрыть 30–40 процентов клиентской базы по розничным продажам).
2. Увеличение среднего чека (продажа дополнительных услуг) на 10 процентов от показателя прошлого месяца или квартала.
3. Увеличение процента проданных комплексных услуг (например, стрижка + окрашивание; цель – покрыть 50 процентов клиентской базы по данному показателю).
4. Сдача теста по правилам оказания услуг (критерий: результат – 95 процентов правильных ответов).
5. Продажа новинок услуг (30 процентов от количества клиентов) и т.д.

Чтобы определить, какие показатели включить в KPI, необходимо сделать анализ текущей ситуации салона, а если предприятие существует более года, то проанализировать также показатели аналогичного периода в прошлом году. Нужно будет проработать все слабые места вашего салона.

Как будет производиться оплата труда с учетом KPI? Рассмотрим два варианта.

Вариант оплаты труда по KPI № 1

Возьмем парикмахера, чья заработная плата составляет 40 процентов от суммы, которую он сдал в кассу (вал). То есть мастер, сделавший выручку 100 тысяч рублей, получает 40 тысяч рублей. Первый вариант – это ввод дополнительной премии – 5 процентов, которая выплачивается только в том случае, если показатели были достигнуты на 100 процентов (рисунок 2).

Рисунок 2. Система оплаты труда по KPI

После проведенного анализа показателей мы выбрали те из них, на которые будем делать акцент, и составили план по KPI для нашего мастера (рисунок 3).

Рисунок 3. План по KPI

Например, мы исходим из того, что KPI составляет плюс 20 процентов от предыдущего товарооборота (вала), то есть выручка у мастера в следующем месяце будет на 20 тысяч рублей больше. Говорим мастеру, что если в следующем периоде его выручка составит 120 тысяч рублей и будут достигнуты вышеуказанные показатели, то его зарплата будет рассчитываться следующим образом (рисунок 4).

Рисунок 4. Первый вариант оплаты труда при достижении KPI

Важно: дополнительный бонус мастер получает только в том случае, если все показатели KPI были достигнуты.

На первый взгляд может показаться, что при этой схеме салон красоты будет меньше зарабатывать, но это не совсем так. Как видите, при росте выручки валовой доход тоже растет (рисунок 5).

Рисунок 5. Выгода салона красоты при введении KPI

Вариант оплаты труда по KPI № 2

Второй вариант оплаты труда по KPI более выгоден для салона красоты. Во-первых, таким образом вы можете решить проблемы фиксированного оклада, который должны платить по закону. Но главное то, что со временем вы сможете вернуть свой процент от выручки, приближенный к 60 процентам.

В первый период запуска новой системы выгода ни для мастера, ни для салона ничем не отличается от выгоды первого варианта. Мы определяем KPI и затем разбиваем текущий доход мастера (40 процентов) на оклад (10 процентов) и бонус (30 процентов от выручки), а также прибавляем экстра-бонус – 5 процентов за KPI (рисунок 6).

Рисунок 6. Второй вариант оплаты труда при достижении KPI

И у салона те же показатели в доходе (рисунок 7).

Рисунок 7. Выгода салона красоты при изменении оплаты труда (вариант № 2) в первом периоде

А вот в следующем периоде всё по-другому и у мастера, и у салона. Мы выставляем новую программу из расчета, что товарооборот – 130 тысяч рублей. Для мастера мотивация выглядит так (рисунок 8).

Рисунок 8. Выгода мастера при изменении оплаты труда (вариант № 2) во втором периоде

С этого периода салон красоты начинает отыгрывать свои инвестиции. И выглядит это так (рисунок 9).

Рисунок 9. Выгода салона красоты при изменении оплаты труда (вариант № 2) во втором периоде

В итоге от этой схемы стимулирования бонусами никто не проигрывает, так как она рассчитана только на рост товарооборота салона красоты.

Данный инструмент стимулирования прекрасно работает в совокупности с пирамидой мотивации (рисунок 10).

Рисунок 10. Мотивационные факторы при использовании бонусов как инструмента стимулирования