Как из коллектива мастеров салона красоты создать успешную команду?
 |
Проблема эффективной работы персонала встает в наши дни остро. Сегодня мы пытаемся использовать различные методы, начиная от тренингов по продажам, направленных на формирование навыков продаж, заканчивая тренингами по командообразованию, которые должны помочь сплотить персонал и тем самым повысить его эффективность. В этой статье я хотела бы поговорить о том, что такое команда и как можно ее создать.
Часто я слышу от управленцев, что, стремясь создать доброжелательную атмосферу в салоне, они проводят тренинги по командообразованию, надеясь, что после них специалисты, сплотившись, станут лучше работать, но зачастую результат не оправдывает их ожиданий. Специалисты и правда сплачиваются, но это никак не отражается на их работе, они по-прежнему не нацелены работать на достижение результата компании. И эта самая распространенная ошибка. |
Команда – это группа людей, объединенных общими целями, принятыми в компании, и работающих на общий результат. Каждый член команды несет ответственность за достижение цели. В идеале все участники команды взаимозаменяемы (хотя бы временно). И у команды всегда есть капитан.
Коллектив – это группа людей, объединенных общими интересами, потребностями, со своими традициями, устоями, у них нет общей цели, каждый работает над своей задачей.
Основное отличие между этими терминами налицо. И поэтому при построении команды нам важно помнить о цели, которую мы перед собой ставим. Если наша цель – создать дружелюбную атмосферу в коллективе, тогда нам не нужна команда, можно просто сплачивать коллектив. А если мы хотим, чтобы в коллективе были люди, которые привержены интересам компании и нацелены на ее результат, то можно смело приступать к построению такой команды.
Как всегда, всё начинается с головы. Мы можем много с вами говорить о том, что необходимо сделать, чтобы создать команду в коллективе, но важно не забывать, без изменения мышления руководства и его поведения, реализовать эти изменения будет сложно. Поэтому ответьте себе на вопрос: насколько вы готовы к тому, что вам нужно будет поменять свое видение привычного подхода к работе, начать больше слышать потребности коллектива, быть заинтересованным в развитии команды?
Итак, я перечислю самые важные условия, которые необходимо учесть при построении команды:
1. У команды должен быть лидер
Лидер будет мотивировать и вдохновлять людей. Важно, чтобы сотрудники уважали управленца, доверяли ему, верили в него, ценили его как человека и как руководителя, были готовы идти за ним, так как уверены, что он выберет лучшую стратегию развития. Нужно понимать, что доверие не формируется за счет авторитарности и давления. И если руководитель не готов вести команду, то необходимо найти человека, способного это делать наиболее эффективным способом, основанным на уважении и поддержке каждого отдельного сотрудника и команды в целом.
Портрет лидера: уверенный в себе человек, умеет убеждать в своей правоте, ответственный, добивается поставленных целей, в сложных ситуациях не теряется, признает свои ошибки и ищет решение, он стратег, четко формирует для себя и для группы цели, целеустремленный, с легкостью берется за новое дело, честный и открытый, всегда находит общий язык с подчиненными, заинтересован в том, чтобы их развивать, и ко всему прочему должен совмещать в себе роли руководителя и подчиненного.
Выявить лидерские качества важно еще на собеседовании, используйте для этого опросник и интервью. Я обычно использую индивидуально-типологический опросник (ИТО) Л.Н. Собчик. Эта методика легко и быстро определяет типологические особенности индивида, ведущие черты его характера. По результатам такого исследования вы легко сможете понять, насколько уравновешенным является специалист, какие особенности его характера выражены, есть ли у него лидерские качества, как он может себя вести в сложной ситуации и как его развивать. А если вы не сможете найти такого человека, то вы можете вырастить лидера, важно видеть потенциал к развитию и желание.
2. Миссия компании
Миссия – это то, что стоит за желанием создать бизнес, причина его существования, зачем эта компания и для кого она работает, к чему стремится прийти в будущем. Это то, что будет вдохновлять команду и помогать ей двигаться в выбранном направлении. Если у вас еще нет миссии, то вам нужно ее создать.
Для этого подумайте над такими вопросами:
➢ Ради какой цели работает наш салон?
Например: «обеспечивать высочайшее качество услуг», «мы станем первыми по предоставлению инновационных услуг».
➢ Какой наша компания станет в будущем?
Например: «мы будем предоставлять услуги по ведению салонного бизнеса».
➢ Насколько наша цель реалистична? Как мы к ней придем?
Чтобы проверить реалистичность видения, вам нужно разработать план достижения цели.
Еще один важный момент: как вы будете создавать миссию и как она будет принята коллективом. Если она будет навязана «сверху», то ее эффективность может быть низкая. А если она будет создаваться командой специалистов, то сотрудники будут следовать ей и транслировать ее новичкам. Поэтому подключайте к процессу создания миссии команду.
Для этого вам нужно в коллективе создать рабочую группу. Пока вы находитесь на стадии формирования команды, вы можете предложить коллективу поучаствовать в создании миссии, вступив в рабочую группу. Параллельно вы сможете оценить готовность специалистов активно включаться в работу и их лояльность, как к компании, так и к вам, руководителю (владельцу). Пусть они сначала сами найдут ответы на поставленные вопросы, а затем вы вместе выработаете единое понимание миссии и пропишете ее.
3. Корпоративная культура
Следующий шаг – это формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура состоит из правил, норм, ценностей, этических стандартов, которыми должны руководствоваться организация и ее сотрудники (не забывайте учитывать интересы специалистов, корпоративные ценности должны быть близки не только вам, но и им). Она будет определять отношение к работе и степень удовлетворенности ею специалистов, стиль командной работы и атмосферу внутри команды, а также отношение к клиентам. Именно корпоративная культура будет помогать поддерживать командный дух и повышать лояльность сотрудников. Если вы не можете сами прописать нормы, правила и ценности, которым будет следовать ваша компания, то пригласите специалиста (HR, бизнес-тренер).
4. Подбор персонала
Часто в процессе отбора соискателей владелец обращает внимание исключительно на профессиональные навыки и личностные качества специалиста, но не придает значения ценностям и потребностям, на которые опирается соискатель. Как можно их выявить? Спросите у соискателя, на что он опирается при выборе салона, какой салон ему больше импонирует и почему, на основании чего он принимает решение о том, что салон ему подходит? Если он будет выбирать из двух одинаковых по условиям работы салонов, что будет для него решающим в выборе?
5. Важно поддерживать атмосферу в команде и командный дух
Как это сделать?
Например: рабочий день может начинаться с напутствий руководителя, можно подойти к этому креативно и записать аудиозапись на неделю, которая будет звучать в салоне перед началом рабочего дня.
Достаточно эффективно работают различные творческие мероприятия, проводимые между сотрудниками салона, например конкурсы, они добавят энергии, интереса и немного здоровой конкуренции.
Также эффективны тренинги по командообразованию для мастеров салона, они помогают сплачивать коллектив. Это могут быть как «веревочные курсы» (различные спортивные соревнования, которые проводятся на воздухе и помогают сплачивать группу), так и корпоративные мероприятия: празднование дня рождения компании или других специальных праздников, которое будет объединять ваш коллектив. К примеру, совместный поход в боулинг или театр. Но помните: лучше, чтобы всё это носило профессиональный характер и как-то было связано с целями компании, иначе после «веревочного курса» вы получите только еще более сплоченный коллектив, а не усердно и активно включенных в работу сотрудников. Помните, что команда объединена общей целью компании, а в коллективе каждый сам за себя. Поэтому я бы рекомендовала придумывать мероприятия, которые бы помогали рождаться каким-то новым идеям.
6. Система поощрения
Кроме того, в компании должна быть сформирована справедливая и прозрачная система поощрения и наказания, предложены возможности профессионального развития и карьерного роста. И это можно сделать лишь в том случае, если сам руководитель салона искренне заинтересован не только в росте прибыли компании, но также в росте и развитии каждого отдельного участника команды. Необходимо помнить, что команда будет эффективно работать только тогда, когда будет понимать, за что работает и что получает для себя конкретно, какие поощрения (помимо целей компании). И если введена система штрафов, то применять ее необходимо ТОЛЬКО в крайнем случае, заранее уведомив (используются предупреждения) сотрудников о ее применении. Согласитесь, странно выписать штраф за опоздание сотруднику, который в этом месяце вышел работать (возможно, не раз) во внеочередную смену.
7. Правила руководителя
И наконец, руководителю тоже важно иметь свои принципы (правила) и ценности, которые ему будут помогать развивать свою команду и компанию. Это заповеди, на которые руководитель опирается и, как правило, при их наличии, добивается уважения коллектива.
Например:
Быть примером в работе.
Не отказывать сотрудникам в помощи.
Хвалить и замечать успехи сотрудников.
Быть честным и открытым со своей командой.
Видеть способности сотрудников и давать им возможность раскрываться.
Поскольку мнение редакции журнала «Красивый бизнес» не совпало с мнением автора статьи Марины Кузнецовой, решено было вынести вопрос командообразования в салоне красоты на открытое обсуждение. Для участия в дискуссии мы пригласили третью сторону – практикующих экспертов салонного бизнеса.
Юлия Ходорковская, консультант по вопросам открытия и управления предприятий индустрии красоты, управляющий партнер «Центра Технологий Красоты»:
«Всё высказанное в данной статье автором вроде как и правильно, но только не для нашего бизнеса и не для нынешней рыночной ситуации в нем. Сразу видно, что автор даже близко не знаком с внутренней «кухней» «красивого» бизнеса.
Начнем с того, что салон красоты состоит из нескольких структурных подразделений, которые трудно между собой как-то «взаимно заменить». Как вы будете заменять парикмахера косметологом или наоборот? Как вы будете заменять администратора специалистом ногтевого сервиса? Это невозможно! Каждый специалист должен четко выполнять поставленную именно ему задачу.
Дальше, даже внутри одного структурного подразделения, допустим парикмахерского, у каждого специалиста будут свои, индивидуальные цели и задачи. И они будут сильно отличаться у стилиста со стажем 10–15 лет и стилиста со стажем 2 года. Это в принципе разные по своему профессиональному уровню специалисты, у которых разные планы по объемам выручки и дальнейшему развитию профессиональных навыков.
Я искренне не понимаю, ПОЧЕМУ все так стремятся в салонах «подружить» специалистов? ЗАЧЕМ? А уж о последствиях «дружбы» специалистов и администраторов я вообще молчу… это прямой путь к воровству и нарушению дисциплинарных правил.
И потом, у владельца и сотрудников всегда РАЗНЫЕ цели. Так каким образом мы будем прививать наши, управленческие цели нашим сотрудникам? «Ребята, надо больше зарабатывать!» – скажет владелец. «Да мне и так на жизнь хватает», – ответит специалист. И, по сути, будет прав, если смотреть на эту ситуацию его глазами. Он искренне не понимает, почему он должен усиленно рекомендовать клиентам услуги косметолога, когда он сам в них ничего не понимает, сам ими не пользуется и вообще не уверен в том, что данный косметолог будет работать в этом салоне долго и продуктивно. Или представим себе другую ситуацию: мы с большим трудом нашли хорошего парикмахера, который хорошо выполняет свою работу, приносит хорошие деньги в кассу, но вот незадача – не рекламирует услуги смежных специалистов. Увольнять такого парикмахера?! Я даже вижу ту ироничную улыбку, которая сейчас появилась на лицах владельцев салонов красоты, учитывая рыночный дефицит профессиональных и адекватных специалистов.
Может, задуматься о том, что нужно просто правильно поставить внутреннюю работу салона? Продумать систему маркетинга, обучить администраторов (я бы даже сказала – «натаскать» их) на активные продажи. И не надо тогда будет задумываться об этих идеях от лукового: «А не создать ли мне в салоне сильную команду?!» Ох, как ни грустно вспоминать, но так и мелькают перед моими глазами яркие картинки того, как потом эти супер-пупер обученные команды одним днем «снимаются» с салона и открывают свой небольшой совместный бизнес, уводя всю клиентскую базу.
Мое личное мнение: подобные мероприятия по формированию и созданию «коллективов и команд» из специалистов противопоказаны нашему бизнесу! Все командообразующие тренинги, направленные на это, – подрыв бизнеса! Так как в основном они направлены на снятие межличностных конфликтов внутри коллектива (которых и так можно избежать, если создать четкие и понятные специалистам стандарты работы и должностные инструкции) и на улучшение коммуникаций между участниками (читайте между строк: на создание дружной команды). Но ведь любой опытный владелец или управленец бизнеса знает одно из основных правил бизнеса: «Чем больше дружат у тебя сотрудники, тем больше они у тебя воруют». А вот без УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ команды создать и развивать бизнес невозможно!
Отсюда, резюмируя всё вышесказанное, можно сделать вывод: создавать команду из всех специалистов вредно, но управленческая команда, объединенная единой целью и задачей (как правило, финансовой), необходима как воздух! Вот для этой категории управленческого состава подобные тренинги могут быть весьма полезны».
Татьяна Чаусова, эксперт-практик в области управления предприятиями индустрии красоты, бизнес-тренер, руководитель Тренинг-центра «Чаусова&Партнеры»:
«Если задаться вопросом: зачем создавать команду? – то самым распространенным ответом будет: «Конечно, для достижения цели!» И на этом ответе мы обычно останавливаемся: звучит красиво, и общая цель у нас наверняка есть. Но нужно задать и следующий вопрос: что является общей целью, Какие вообще можно ставить общие цели на нашем предприятии?
Основываясь на личной практике, могу сказать, что многие руководители с трудом справляются с процессом целеполагания. Давайте попробуем сформулировать цели вместе. Скорее всего, вы скажете:
1. «Привлечение клиентов и увеличение клиентской базы». Это неконкретная цель. До какого количества? Как мы поймем, что цель достигнута? Есть ли у вашей команды инструменты для достижения этой цели?
2. «Удержание клиентов и повышение возвратности». Что вообще влияет на возвратность? Насколько велика значимость фактора личности каждого специалиста, так как возвращаются конкретно на него? А если говорить о возвратности на предприятие, то нужна системная структура – сервис.
3. «Повышение финансовых показателей». Повышение вала? Но без отдельных личных задач, планирования, работы с ассортиментом, маркетинга это не сделать.
То есть цели предприятия не могут быть целями работы команды. К групповым (командным) целям можно отнести: подготовить выступление на шоу-показе, подготовка корпоративного мероприятия, подготовка к профессиональному конкурсу и т.д. Сейчас это называется проектным менеджментом и работой над проектами. Иными словами, группа создается для решения краткосрочных задач, что будет способствовать эффективной работе предприятия в целом. Но при этом обязательно нужно знать системные процессы, которые вы можете спровоцировать и запустить, работая над развитием групповой динамики.
Так вот, особенности групповых процессов на стадии результативности отличаются тем, что высокоэффективная группа работает без надзора и ее члены становятся взаимозависимыми. Когда же появляются явные расхождения во мнениях, члены группы могут проработать это и прийти к согласию, не прерывая прогресс проекта.
Вспомните ситуацию, когда ваши сотрудники активно готовились к новогоднему корпоративу: горящие глаза, креатив, творческий процесс, вовлеченность, и вас даже забывают изредка ставить в известность, как идет подготовка и развитие сценария. Они самостоятельны, и вы этому рады. Хочет ли этого руководитель салона красоты в повседневной работе предприятия? И самое главное – принесет ли это ожидаемый результат?
И еще один обязательный фактор, который возникает во время командной работы, – ОТНОШЕНИЯ. И отношения могут стать важнее фактора работы, важнее дела. Потому что отношения – это счастье жизни. Проектов может быть много, а человек (коллега, друг, партнер) – один. Лучше разорвать рабочие отношения, чем человеческие.
«Когда группа сближается, ее члены наслаждаются обществом друг друга: во время работы над проектом и после работы, во время общения по электронной почте, через мгновенный обмен сообщениями, через Twitter или по телефону».
Задумайтесь, это ли вы хотели создать, когда начали работу по созданию команды? Удерживать команду и управлять командой очень тяжело, потому что далее запускаются более тонкие процессы – индивидуальная мотивация, формирование приверженности и т.д., это так называемые тонкие сигналы управления.
Вывод. Может быть, мы смешиваем понятия? И под термином «создать успешную команду» мы подразумеваем хорошо управляемый и высококвалифицированный коллектив? На мой взгляд, для полноценной профессиональной работы на наших предприятиях нужно стараться сформировать не команду, а именно коллектив. Хорошо поставить корпоративную культуру, работать на создание системных процессов – высокий уровень сервиса. Развивать маркетинг. Повышать уровень квалификации. А мощный энергетический ресурс, который способна сгенерировать команда, периодически использовать для создания «ударных групп» и для решения конкретных задач».
Спартак Каюмов, к.м.н., председатель Общества трихологов, совладелец консалтингового объединения «Сергеев, Каюмов и Партнеры»:
«Пожалуй, действительно стоит определиться с понятиями. Согласно учебнику по педагогике, коллектив – это группа людей, объединенных общественно значимыми целями, деятельностью, направленной на осуществление этих целей, общими интересами, переживаниями, организацией, традициями, ответственностью друг перед другом. Однако, начав раскрытие темы, автор говорит о том, что у коллектива нет общей цели, и уводит нас в сторону. Это весьма опасная линия поведения.
Мне не доводилось видеть салон красоты, который действительно живет такими целями, как обеспечение высочайшего качества услуг, первенство по предоставлению инновационных услуг и т.п. При всем желании и моем жизненном опыте у меня также не получается представить в типовом салоне красоты процесс участия сотрудников в создании миссии предприятия.
При существующем дефиците кадров руководитель набирает тот персонал, который сможет найти. Не надо забывать, что специалист – это средство производства. Он нанимается на работу, чтобы зарабатывать деньги. Если корпоративная культура, навязанная владельцем, не помешает специалисту зарабатывать, то он будет работать в салоне. Если будет мешать, то он и сам не останется.
Рабочий день, начинающийся с напутствий руководителя или аудиозаписи, напоминает мне утро в секте или натаскивание менеджеров на продажу товаров на улице (уже забытый нами канадский бизнес на улицах городов).
Мое мнение: салон красоты похож на команду биатлонистов. Спортсменов объединяет форма, правила соревнований и пол участников. Но каждый из них – ярко выраженный индивидуалист, нацеленный на высокие результаты. Задача тренера – дать спортсменам программу подготовки с учетом их индивидуальных особенностей, но в рамках календаря соревнований. Никому в голову не приходит в этой команде спортсменов проводить тренинги на сплачивание коллектива. Пробежал, отстрелялся – и получи свои награды».
Николай Мелешко, бизнес-тренер, консультант-психолог:
«Когда я слышу слово «команда» применительно к салону красоты… рука у меня тянется к кобуре. Потому что абсолютно уверен: в успешном салоне красоты команды быть не может, потому что не может быть никогда.
Первый раз я открыл рот на эту тему лет 10–12 назад. Вроде бы доказательно «растер» проблематику, причем основываясь на исследованиях и практике. Были статьи, были выступления на конференциях и круглых столах… Основной тезис: благополучный салон и команда, как гений и злодейство, несовместны – жизнь подтвердила и продолжает подтверждать. Но тема, оказывается, жива. Причин тому, полагаю, две:
• первая – разночтения в понимании этого термина психологами, с одной стороны, и руководителями салонов – с другой;
• вторая – в незнании специфики салонного бизнеса многими консультантами и в их шаблонных подходах к организации коллективов.
Определимся в терминах.
Итак, команда.
Большая разница имеет место между тем, как это слово понимают социальные психологи, и как – управляющие салонов. Руководитель, оказавшись перед фактом низкой управляемости коллективом, заказывает создание команды, имея в виду, что на выходе должен получиться послушный, «сплоченный» коллектив без каких бы то ни было склок-интриг, не говоря уже о противодействии ему, руководителю! Все дружно, в ногу, бегут в одном, указанном им, руководителем, направлении, все озабочены одним – увеличением прибыльности салона.
Психолог же, начитавшись умных книжек и переварив десяток определений этого слова, справедливо полагает, что команда – это:
1) группа людей,
2) с единой для всех целью (миссией, если угодно),
3) разделяющих ответственность за реализацию общей цели,
4) взаимозаменяемые,
5) с лидером во главе.
Всё вроде бы гладко. Но давайте примерим эти свойства к жизни среднестатистического салона красоты.
1. «Группа людей»
Аксиома: организация не может рассматриваться вне составляющих ее людей, взятых как личности. Применительно к нашему бизнесу: у всех его участников, включая клиентов, общее – это обостренная индивидуальность. Такова специфика beauty-бизнеса: неспокойный индивид (клиент) идет со своими проблемами к другому индивиду в надежде, что получит индивидуальный подход. Есть такой индивидуальный подход – будет эффективность.
Индивидуализм – не всегда плохо. Надо смотреть, где, как и по отношению к кому он реализуется. Если он реализуется в бизнесе, требующем, чтобы специалист был личностью-индивидуальностью, и если во время процедуры/услуги и по отношению к клиенту, который просто-таки требует индивидуального подхода, то всё становится на свои места. Безликие в нашем бизнесе просто не приживаются.
Деловое общение (услуга) в салоне происходит «глаза в глаза», без оглядки на тех, кто вокруг. И если коллеги и появляются на психологическом горизонте специалиста, то воспринимаются они им как потенциальные соперники-конкуренты в борьбе за клиента: бытует среди специалистов такое ложное убеждение, что у клиента количество денег ограничено, и поэтому «пусть он их у меня оставит, нежели у коллеги». Ну и психология свое берет: две выраженные личности в одном пространстве – что две хозяйки на кухне. Какая тут командная работа?!
Сказанное об индивидуалистичности не касается руководителей (если только они одновременно не специалисты), администраторов и остального вспомогательного персонала. Эти как раз совсем не против поработать в дружной команде. Но быть «не против» – одно, а реальность – другое. А реальность сводится к тому, что все попытки внедрить хотя бы элементы командной работы: примирить, скажем, Машу и Клаву, приструнить зарвавшуюся «звезду» или заставить специалистов рекомендовать клиенту услуги коллег – разбиваются в мелкие дребезги об эту самую индивидуалистичность.
Таким образом, получается, что в салоне, если рассматривать его с точки зрения (уж простите за умничанье!) архитектоники персонала, имеют место две группы: тяготеющие к командной работе и коллективизму и выраженные индивидуалисты-одиночки. А теперь попробуйте «впрячь в одну телегу коня и трепетную лань», создавая из них команду! Становится очевидным, что вместо команды нужно что-то другое. Но об этом ниже.
2. «…С единой для всех целью»
Это вообще от лукавого! Если, конечно, речь не идет о видах деятельности, где без команды – ну никуда и никак: спорт, война, реализация какого-то конкретного проекта… Когда же группа вбита в постоянный и растянутый во времени процесс, то цель-смысл ее деятельности:
1) складывается-результируется из личных целей ее участников,
2) является объектом внимания только руководителя.
Это – из аксиом социальной психологии.
Да посмотрите же на конкретный коллектив конкретного салона!
Этой – лишь бы время провести («тусовщик» по натуре);
этой – только деньги нужны;
эта – хочет свой салон организовать;
эта – вообще о работе не думает, у нее сын болеет или там муж запил;
эта – свои лесбийские склонности удовлетворяет…
Перечень бесконечен!
А теперь соберите их в одном месте и объявите: «Наша общая цель (ну или там миссия!) отныне – обеспечение высочайшего качества услуг». И что вы увидите в их глазах? В лучшем случае – недоумение. И изменить их, сотрудников, ответ на предложение «миссии» или «общей цели» не сможет никакой психолог. Потому что против законов функционирования конкретной группы, состоящей из конкретных, психологически соответствующих требованиям профессии людей, занятых конкретным делом, которое протекает в определенном психологическом поле, не попрешь!
3. «…Разделяющих ответственность за реализацию общей цели»
Перенесем этот тезис в сознание рядового специалиста рядового салона и спрогнозируем реакцию: «Это что получается, я ответственна не только за себя, но и ва-аще за всё и за всех?!» Абсурдность тезиса (применительно к салонному бизнесу) становится очевидной, если мы вспомним про индивидуалистичность нашего дела и согласимся с нецелесообразностью определения единой для всех цели.
4. «Взаимозаменяемость»
Это возможно. Но лишь в очень узком диапазоне: «Возьму клиента коллеги, если та, например, болеет». Но! То, что такие подмены чреваты конфликтами, тертые руководители салонов знают. Да и клиенты на это неохотно соглашаются.
5. Про лидерство
Вот тут не возразишь. Есть коллектив – будет и лидер. Независимо от формы организации этого самого коллектива. Остается молиться Богу, чтобы лидер оказался успешным. Хотя и тут есть нюансы. От лидера команды требуется, помимо грамотного управления коллективом, чтобы он был всё: и всепонимающий гуру, этакая смесь «зажигалки», заботливой мамы, строгого (но, естественно, справедливого) отца; одновременно и стратег, и тактик, и «свой в доску», и начальник. Чтобы он – хоть под пули за свою команду, но и та, конечно же, не выдаст, не продаст, подставит плечико, если что. Смесь диковатая. Но возможная. При абсолютном условии: если мы имеем дело именно с командой, а не с иной формой организации коллектива.
Заключая этот блок, подчеркну еще раз: я не против команды как таковой! Как я уже обмолвился выше, есть виды деятельности, где без команды – смерть! Но я категорически против команды в салоне!
Должен отметить, что примеры создания команды в салоне красоты есть. Но с какими последствиями! Само слово «команда» подразумевает наличие противника. А какой противник может быть у салона? Нет его – создадим! («Против кого дружим?» – знакомый тезис?) И слепленная умелым психологом команда начинает дружить… против руководителя. И выкатывают какой-нибудь ультиматум. (Помню случай, когда сотрудники (!) вызвали (!) на отчет (!) управляющего!) Или дружно (команда же!) уходят в соседний салон. Или вступают в коллективный сговор, прокручивая хитроумную схему сокрытия выручки. Или… продолжите сами, если вы не первый год в салонном бизнесе.
Полагаю, аргументов в пользу тезиса о невозможности/недопустимости команды в салоне красоты приведено достаточно. Но тогда правомерно встает вопрос: что вместо команды?
Что вместо команды?
Если уж наш разговор вывернулся в социально-психологические дебри понятий-определений, продолжим в том же духе.
Есть такая форма организации коллектива – рабочая группа. Определение (одно из многих):
«Рабочая группа – двое или более людей одинаковых или различных профессий:
— работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания или оказанию услуг;
— несущих общую ответственность за результаты работы.
Руководитель группы – лицо, осуществляющее общее руководство группой. Он:
— обеспечивает выполнение работ высокого качества в установленные сроки;
— планирует и координирует работу группы по разработке отдельных видов работ;
— контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем» .
Разница с командой существенная. Там – взаимозаменяемость, тут – ни слова о ней; там – наивысшая цель-миссия, тут – просто выполнение задания; там – на лидера навешено бог знает что и сколько; тут – обеспечение, планирование и координация, то есть оперативное управление группой; там ответственность берут добровольно, тут – принудительно…
Из этого не вытекает, что эти формы организации коллектива входят в противоречие. Команда – это тип группы. Любая команда – это хоть в чем-то рабочая группа, но рабочая группа не обязательно команда: всё зависит от специфики дела, которым занята группа, и социально-психологических требований, как к людям – членам группы, так и к подходам к делу в целом. (Об этом, впрочем, мы пространно поговорили выше.)
…Так и слышу возглас уважаемого читателя: «Ну ладно, испугал-убедил! Ну, пусть не команда, пусть рабочая группа. Но делать-то конкретно что надо, чтобы повысить эту саму управляемость персоналом, чтобы не было серпентария в салоне, чтобы подстраховаться от того фильма ужасов, которым чревато создание команды? Да и возможно ли это?»
Возможно. Главное, что нужно сделать руководителю, – это построить организационные и информационные потоки в коллективе. Проще: уяснить для себя и разъяснить персоналу:
1) кто, что, когда и при каких условия делает в ситуациях, когда имеет место совместная деятельность (неважно кого, неважно с кем);
2) какую информацию, кто, кому, когда и в какой форме сообщает.
Еще проще: надо грамотно структурировать работу всех сотрудников. Как? Ну хотя бы через инструкции. Труд этот, согласен, кропотливый и противный. Но, пробившись через эти трудности, будете иметь спокойно работающий персонал. Так что помогите себе сами. В помощь в этом деле могу (скромно☺) рекомендовать себя: в свое время разродился подробной статьей на эту тему «Должностная инструкция: хомут или компас?». Данный материал опубликован в журнале «Красивый бизнес» № 1 2007г.».
