Эмоциональная компетентность руководителя и навыки мотивации персонала

admin
2 августа 2020
8 555
Трудовой день руководителя – это зачастую работа 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Даже если он физически не на работе, его мысли, чувства, эмоции всё равно остаются включенными в производственный процесс. Стоит только выключиться – и тут же кто-то из сотрудников сообщает о неординарной ситуации, которая без вмешательства руководства не разрешится: сложный клиент, срыв доставки, компьютеры не работают, да мало ли что может возникнуть!
Большинство руководителей, конечно же, справляются со всем, что происходит. Ведь всё, что дается нам, как известно, дается по нашим силам. Но как мы с этим справимся? Будем тащить всё на себе, рискуя сломаться? Распределим нагрузку между сотрудниками? Правильно отреагируем или «оторвемся» на ком-то? Сможем выстраивать длительные отношения с подчиненными и развивать их или будем всё время увольнять и брать на работу новых? Отдадимся работе целиком, забыв про иные сферы жизни, или сумеем гармонизировать карьеру и семью?
 
 

Чем рискует эмоционально неграмотный начальник?

В стремлении к серьезным успехам в бизнесе и их достижению у руководителя есть постоянный риск великолепно развить свои профессионально-деловые качества и утратить реальные межличностные отношения с людьми, которые его окружают. Он может оказаться в своеобразной изоляции и становиться всё менее восприимчивым к внешним сигналам, будет воспринимать сотрудников не как живых людей, а как роботов, предназначенных для выполнения приказаний начальства. 

Очень важно вовремя заметить перекос в сторону профессиональных компетенций и дефицит компетенции эмоциональной. В этот момент стоит, например, найти человека, с которым можно вступить в конструктивный диалог, чтобы не потерять связь с реальностью. Мнение вашего собеседника должно быть авторитетно и значимо. Им может стать, например, другой руководитель, которому вы доверяете, давний знакомый (допустим, однокурсник), который вас поймет, или же коуч-консультант.

Если нет желания раскрываться перед кем-то, тогда точкой опоры пусть станет самообразование. Читайте всё подряд в книгах, журналах или Интернете, например, на темы «Эмоциональная компетентность», «Мотивация персонала», «Искусство управления персоналом» и восполняйте информационные пробелы, которые не дают вам двигаться дальше.

 

Что такое эмоциональная компетентность?

Если руководитель не справляется с ситуацией, с подчиненными, это значит, что ему не хватает знаний или энергии. Чтобы управлять эмоциями, своими и чужими, нужно знать и понимать их. 

Эмоциональный интеллект руководителя – это способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях. 

Эмоциональный интеллект связан с такими понятиями, как:

эмпатия,

осведомленность, 

равновесие, 

ответственность. 

 

Эмпатия – ключевая эмоциональная способность. Она заключается в способности руководителя идентифицировать себя с чувствами подчиненного, сопереживать и сочувствовать ему, понимать его, например в моменты критики. Развитие эмпатических реакций происходит с повышением эмоциональной грамотности. Такая грамотность помогает руководителю точно определять свои чувства и взаимодействовать с собой и окружающими людьми. 

Осведомленность предполагает компетентность в собственных чувствах. Руководителю важно уметь различать их оттенки и нюансы, понимать разницу в продуктивных и непродуктивных чувствах именно тогда, когда они переживаются. 

Вас раздражают действия подчиненного? А может, сотрудник тут ни при чем? Может, это вы поссорились утром с родственниками и теперь вас раздражает всё? 

Смысл равновесия состоит в том, что люди с высоким эмоциональным интеллектом умеют уравновешивать анализ и оценку ситуации, возможность риска и получения награды. Ваш сотрудник проявил инициативу, не спросил вашего разрешения, и вы на него разозлились? Вы уязвлены, потому что «начальник всегда прав» и с вами что-то не согласовали? Допустите, например, возможность, что инициатива менеджера через какое-то время окупится большим количеством новых клиентов, прибылью и вашими личными дивидендами. 

Ответственность человека с высоким уровнем интеллекта предполагает способность отвечать за собственное благополучие. Такой руководитель действует ответственно, контролирует собственные оценки и не приносит вреда ни себе, ни другим. Он принимает возможность счастья и не винит других в своих несчастьях. Он сосуществует с подчиненными в безопасных для себя границах. Он распознает свои эмоции и эмоции других людей. 

Руководитель с высоким уровнем эмоционального интеллекта начинает работать над собой, чтобы улучшить отношения с персоналом. 

 

Хороший начальник и плохие подчиненные?

Многие руководители недооценивают сферу межличностных отношений. Они уверены, что «цель оправдывает средства» и «незаменимых людей нет». Они целенаправленно игнорируют эмоции других людей или не понимают (или, скорее, не берут в расчет) их реакций. Еще хуже ситуация, когда руководитель позволяет себе быть эмоциональным (мягко говоря), потому что «начальник всегда прав», а сотрудники обязаны держать свои эмоции под контролем. В результате проигрывают все: люди увольняются, ненавидят руководителя, конфликтуют друг с другом, потому что эмоциям нужен выход и он получается вот такой.

 

Как поступать? 

Считаю, что оптимальным выбором может быть командный менеджмент. При таком стиле корпоративные задачи и человеческие отношения не противоречат друг другу, не исключаются. Им придается значение, они дополняют друг друга. Индивидуальные различия людей признаются и используются для решения рабочих задач. Это помогает выстраивать партнерские отношения и управлять командой как единым целым. 

Отношения в коллективе, понимание индивидуальных возможностей и особенностей мотивации сотрудников – это зона ответственности руководителя. На практике же приходится наблюдать, что в последние годы директора всё чаще перекладывают мотивационное воздействие на коллектив на отдел персонала. Мол, люди работают ради денег, это лучшая мотивация. Сотрудники могут с этим соглашаться и продолжать работать в компании, потому что она честно платит им за затраченные усилия, но не станут прикладывать большие усилия, совершать героические поступки. Изменение сценария возможно только при личном участии руководителя, при такой постановке задачи, когда подчиненный видит, что это согласуется с его личными потребностями и мотивами. Способность начальника видеть задачу глазами сотрудника – это эмпатия. 

Очень важно налаживание обратной связи при выполнении задач. Причем этот процесс должен быть двусторонним: не только начальник имеет право хвалить или критиковать (а критика, увы, озвучивается чаще, чем что-то позитивное), но и сотрудник должен иметь право высказывать собственную точку зрения. Только эмоционально компетентный руководитель, умеющий распознавать эмоции, обладающий навыками саморегуляции, сумеет наладить такой процесс и направить его на пользу компании и каждого работающего в ней человека. 

Важно не только покритиковать сотрудника, но и суметь поддержать его в этот момент. Если сотрудник чувствует, что его понимают, он проговорит свои эмоции и будет готов взаимодействовать дальше. В противном случае аргументы начальства останутся неуслышанными.

Эмоциональная компетентность позволяет грамотно «разруливать» производственные конфликты. Руководитель в таком случае отказывается от силового разрешения ситуации и нацеливается на реализацию стратегии сотрудничества. Его шаги будут направлены на снижение интенсивности негативных переживаний участников конфликта, на помощь им в осознании своих интересов и потребностей, затем – на поиск возможных решений возникшего противоречия. Тут очень важно сохранять нейтральное отношение к происходящему, гармоничное внутреннее состояние. Чем больше руководитель чувствует себя, других людей, тем легче ему управлять и собой, и подчиненными. 

Ресурсы эмоционального интеллекта огромны и могут быть использованы в различных ситуациях. 

 

Как мотивировать на трудовые подвиги? 

Усилить ресурсы эмоционального интеллекта можно, расширяя область своих знаний об эмоциях (для этого необходимо читать специализированные книги, сайты, статьи), применяя различные психологические техники, такие как экспресс-диагностика своих эмоций, техники вербализации чувств, моделирование эмоций и др. Например, одной из важных и одновременно простых техник разрешения конфликтов является техника вербализации чувств. 

Во время работы руководитель и сотрудники часто испытывают напряжение, особенно в конфликтных ситуациях, что затрудняет коммуникацию. Техника непосредственной вербализации эмоций в таких случаях не всегда уместна (не так-то просто руководителю и, например, парикмахеру или косметологу открыто и прямо проговаривать, какие эмоции они испытывают в данный момент), поэтому совершенно незаменимой становится косвенная вербализация. При этом чаще всего используются такие фразы, как: «уверен(-а), это вас беспокоит (расстраивает, смущает)», «чувствую, вам это кажется смешным (глупым, ненужным)», «мне кажется, вас это тревожит» – и т.д. Даже если сотрудник испытывает сильные негативные эмоции, эта техника, особенно если будут использоваться позитивные высказывания, разрядит обстановку и снизит напряжение.

Всё это помогает руководителю активизировать собственные творческие ресурсы. Настрой на развитие интуиции, повышение эмоциональной гибкости в различных рабочих и жизненных ситуациях позволяют воздействовать на других людей. Окружающие руководителя сотрудники становятся понятными и понимающими (а становятся они таковыми только у понимающего и понятного начальника).

Правильное побуждение людей к действию для достижения их личных целей и целей организации, то есть мотивация, снижает напряжение в коллективе, позволяет легче и быстрее достигать поставленных целей. 

 

Чтобы разобраться с тем, что такая правильная мотивация, рассмотрим сначала неправильную. 

Итак, что же заставляет людей терять интерес к продуктивной работе? Обычно это часто меняющиеся правила. Если руководитель поощряет и наказывает персонал не по известным всем сотрудникам правилам, действующим длительное время, а от раза к разу, от случая к случаю, то это не повышает, а снижает мотивацию. Поэтому необходимо следовать какой-то раз и навсегда установленной схеме. Другая ошибка – это гарантированные премии, которые все или почти все сотрудники получают всегда, ежемесячно. Очень скоро работники начинают премиальные считать частью зарплаты, и это перестает мотивировать.

 

Всем известно, что существует материальная и нематериальная мотивация. Однако не каждый руководитель знает, как правильно применять разные виды мотивации. Некоторые ошибки уже были перечислены в предыдущем абзаце. Сейчас же рассмотрим приемы, которые помогут правильно побудить сотрудников к работе. Конечно, чрезвычайно важна материальная мотивация, которая бывает прямой (премии, подарки, сдельная оплата труда) и косвенной (льготный проезд, корпоративная ипотека, оплата арендуемого жилья, питание на предприятии). 

Правила эффективной материальной мотивации 

Вот несколько простых правил, которые желательно соблюдать:

Обязательно добиться того, чтобы все сотрудники знали, какая система вознаграждения действует именно в вашей компании. Она должна быть понятной и соблюдаться неукоснительно. Тогда сотрудники будут чувствовать, что их уважают, и стремиться достичь наилучшего результата. Например, если конвертация звонков в клиенты будет 40 процентов или выше, то администратор получает премию в размере 15 процентов от зарплаты (цифры приведены просто для примера).

Правило, которое вытекает из первого: лучше не использовать призы и неожиданные подарки как единственный способ поднятия мотивации. Сотрудниками это рассматривается как лотерея, поэтому рост мотивации минимален.

Замечательно мотивирует и оплата тренингов, курсов, семинаров по профессии. Однако оплачивать обучение стоит не всем сотрудникам, а только наиболее отличившимся. Это вдохновит остальных не только работать лучше, но и расти профессионально. И еще одно важное замечание: если руководитель отправляет парикмахера, косметолога или массажиста на курсы и оплачивает их полностью, то сотрудник может халатно относиться к обучению и не ценить выпавшую ему возможность. Оптимальной представляется такая схема: 70% суммы оплачивает салон, а 30% – сам парикмахер, косметолог или массажист.

Помните, что лучше награждать работников меньшими суммами, но чаще, чем крупными, но реже. Однако частые поощрения всё равно не должны превращаться в ежемесячные, чтобы не слиться с зарплатой.

Ставьте перед персоналом конкретные цели. Не «увеличить в этом месяце продажи косметики», а «увеличить в апреле 2014 года продажи косметики на 30 процентов».

 

«Не хлебом единым…» – приемы нематериальной мотивации

Не менее хорошо, чем денежное вознаграждение, действует и нематериальная мотивация. К ней обычно относят карьерный рост, гибкий график работы, участие в принятии важных для компании решений с правом решающего голоса. Однако в условиях салонного бизнеса эти привычные способы нематериальной мотивации не всегда применимы, но есть и другие, не менее действенные. Например, отлично мотивирует признание сотрудника как личности, что может выражаться, например, в поздравлении с днем рождения, юбилеем, другой памятной датой. В салоне, как правило, работает не так много сотрудников, и их желательно знать по именам, лично поздравлять с важными для них датами и событиями. 

Неплохо поднимает мотивацию и совместное празднование Нового года, 8 Марта (специфика салонного бизнеса такова, что нет возможности провести корпоративное торжество накануне праздника, но можно сделать это после), дня рождения салона и др. Кроме того, прекрасно работает частично забытая советская практика помещения фотографий лучших работников на доску почета, а также вручение различных грамот, благодарностей, медалей по результатам работы.

Чтобы поощрять развитие качеств, ценимых в персонале салона, например таких, как клиентоориентированность, стоит вывешивать информацию о сотрудниках, наиболее проявивших эти качества, на «Витрине почета». Вручение переходящих вымпелов, кубков и т.п. лучшему в профессии: лучшему парикмахеру, косметологу, массажисту и т.д. – еще один рабочий способ вдохновить сотрудников. В дополнение к этому можно написать и опубликовать статью в газете или журнале о наиболее отличившемся сотруднике, что послужит рекламой не только конкретному мастеру, но и всему салону. 

Эмоциональная грамотность позволяет руководителю правильно, без перекосов в ту или другую сторону, сочетать материальную и нематериальную мотивацию, внешнюю и внутреннюю. Наиболее эффективный сотрудник – тот, который лично заинтересован в результатах своей деятельности и настроен на творческий подход к работе. 

Результаты материальной мотивации, конечно же, будут видны быстрее, но они недолговременны. По наблюдениям, через 3–6 месяцев человек привыкает к повышенной зарплате и возвращается на старые рубежи, перестает прикладывать усилия. Кроме того, этот вид мотивации наиболее подходит для низко- и среднеоплачиваемых работников, например для администратора на ресепшен, уборщицы.

Нематериальная мотивация не дает быстрого эффекта, зато видна в долгосрочной перспективе. Это ежедневная работа с коллективом. Она эффективна только в сочетании с материальными благами. Бесполезны будут грамоты и поздравления, если зарплата не выплачивается вовремя, если она маленькая и в коллективе конфликты. 

Нематериальная мотивация особенно важна для профессионалов, «звезд» в своей профессии. Руководителю, который хочет, чтобы лучшие парикмахеры, косметологи, массажисты работали именно у него, необходимо обратить пристальное внимание на способы нематериальной мотивации.

Талантливый руководитель, грамотно используя материальные и нематериальные стимулы, сумеет так повлиять на человека, что он никогда не задумается о смене работы. 

Конечно, даже у самого умелого начальника сотрудники могут ссориться, однако при правильном подходе конфликтов гораздо меньше и разрешаются они проще. Персоналу становится интересно не конфликтовать, а продуктивно взаимодействовать друг с другом: обмениваться мнениями и даже дискутировать. 

Нематериальная мотивация имеет индивидуальную направленность. Только эмоционально грамотный руководитель сумеет распознать, к чему стремится сотрудник, чтобы его мотивировать. В вопросе нематериальной мотивации нельзя сбрасывать со счетов личные ценности и амбиции человека. На понимание личных нужд сотрудников нацелены регулярные опросы персонала (раздача работникам анкет с просьбой заполнить их), неформальные встречи с руководством компании (например, неформальные чаепития, во время которых руководитель лучше узнает сотрудников: что их интересует, к чему они стремятся и т.д.). Этой же цели служит проведение командных игр, фотовыставок (например, «Неизвестный я», «Мои увлечения и т.д.). Это создает благоприятную внутреннюю атмосферу, сотрудники убеждаются, что компания ценит вклад каждого. Нематериальная мотивация помогает людям достигать баланса между работой и жизнью вне работы, что очень важно в салонном бизнесе, который отнимает много времени. 

Иногда руководители затрудняются придумать новые способы нематериальной мотивации. Эмоционально грамотному руководителю придумывать ничего не надо. Если отношения с сотрудниками выстроены правильно, то подчиненные сами подскажут, что будет их мотивировать. 

Только эмоционально грамотный руководитель сумеет понять, что мотивация – постоянно развивающийся процесс. Она может меняться, и то, что удерживало и стимулировало сотрудника на начальном этапе, через какое-то время может перестать приносить плоды, и надо будет искать что-то другое.

Ищите позитивные причины того, почему вы начнете работать над собственным эмоциональным интеллектом. Это принесет вам более быстрые результаты, чем концентрация на проблеме, которая вас толкнула к таким шагам. Концентрация на поставленных целях восстановит ваше физическое и социальное равновесие и сделает вас более уверенными в себе. 

 

Дискуссия к статье Веры Туфановой «Эмоциональная компетентность руководителя и навыки мотивации персонала»

Новая статья Веры Туфановой, написанная для нашего журнала, вызвала бурное обсуждение у нас в редакции. Поскольку мнения редакционного совета были более чем противоречивые, редакция журнала приняла решение вынести данный материал на открытое обсуждение. Для участия в дискуссии мы пригласили владельцев предприятий индустрии красоты и практикующих экспертов салонного бизнеса. 

Николай Мелешко, бизнес-тренер, психолог-консультант:

«Эмоциональный интеллект и эмоциональные компетенции: конкретизация вопроса

Для затравки – страшилка. 

По мнению социологов, личностные характеристики усредненного российского управленца таковы:

стремление быть уверенным, самодостаточным человеком и компетентным специалистом. Приветствуется жесткость и сила; отрицаются сомнения, признание своих ошибок, проявления слабости;

крайне низкий уровень коммуникативных способностей и навыков; тяготение к линии поведения типа: «сказал начальник, что бурундук – птичка, ищи перышки». Стремление к безусловному доминированию в деловом общении, неготовность к компромиссам, диалогу и подчинению;

использование в основном негативной мотивации – и для себя, и для подчиненных;

при высоком формальном интеллекте технократический или, если угодно, механистический подход к подчиненным (структурирование, регламентация…); неадекватность в личностной оценке и других, и себя; личность игнорируется, работник приветствуется;

ориентированность на статус и материальное вознаграждение усилий в ущерб духовной и эмоциональной составляющим жизни. 

 

Это – если кратко и об основном. Второстепенные вещи типа амбициозности, эмоциональной зажатости и проч. опускаем. 

 

Последствия такого подхода к себе и людям также определены всё теми же социологами. Это: 

постоянные организационные и межличностные конфликты;

невысокая эффективность труда (и отдельных членов коллектива, и организации в целом);

потери рабочего времени, имеющие хронический характер (опоздания, перекуры, прогулы, неформальное общение);

трудности в привлечении и удержании «звезд».

(Если откровенно, уважаемый читатель, ничего знакомого и близкого не промелькнуло в этом «ужасе, летящем в ночи»? «Картинка» себя и своего салона не проявилась?)

 

Добавим к этой страшилке справку. По мнению психологов, наш набор способностей, умений, навыков, знаний и оперирование ими, то есть интеллект в классическом понимании (IQ), обеспечивает лишь от 4 до максимум 25 процентов успеха. А остальные 75 процентов приходятся на так называемый эмоциональный интеллект (EQ, или ЭИ) и осознанное его использование –  эмоциональные компетенции

Определение. Их море. Это объяснимо: сия психологическая категория взята в оборот нашими психологами сравнительно недавно, откуда и множественность в определениях, подходах и интерпретациях. Перелопатив с десяток работ, мы остановились на следующей трактовке.

Эмоциональный интеллект – это способность воспринимать, оценивать, понимать свои и чужие эмоции. 

Эмоциональные компетенции – это умение оперировать той информацией, которую мы получаем или передаем с помощью эмоций.

 

Из всего сказанного выше напрашивается вывод: научишься использовать эмоциональный интеллект, освоишь компетенции – и (я говорю без малейшего намека на иронию) будет тебе счастье, и будешь реализован не на 4–25 процентов, а… о 100 процентах говорить не осмеливаюсь, но то, что станешь ближе к своей вершине, самореализации, – факт! На радость себе самому и своему коллективу. 

 

Разобраться в структуре эмоционального интеллекта поможет схема его модели (П. Сэловей и Дж. Мэйер, 1990).

 

Схема модели эмоционального интеллекта 

 

Рекомендую внимательно просмотреть-прочитать-продумать эту схему и взгрустнуть перед осознанием того, что всё это надо знать и уметь делать/применять. Осознанно. Если, конечно, мы хотим стать эмоционально компетентными управляющими. Если хотим восполнить так недостающие нам 75 процентов нашей мощности. Если хотим, чтобы не ситуации управляли нами, а мы – ситуациями.

Трудно? А кто обещал, что будет легко?

В помощь – самодиагностика. Из нескольких методик исследования ЭИ я выбрал одну, которая не только диагностирует «плюсы» и «минусы» управленца, но и выводит его на самоанализ и самопознание. Откуда рукой подать до осознанного самосовершенствования и повышения управленческого потенциала.

Методика заимствована из книги Д. Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе». Для публикации за основу взят вариант, найденный мною на сайте http://hr9.narod.ru/Metodyo/oprosnikEQ.html. Инструкция, некоторые вопросы и толкования ответов изменены с учетом российского менталитета.

 

Опросник Райбака

Инструкция. Каков уровень Вашего ЭИ? Чтобы узнать это, оцените каждое утверждение по следующей шкале: 5 – всегда; 4 – обычно (чаще всего); 3 – иногда; 2 – редко; 1 – никогда.

 

Опросник

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не приветствую инициативу.

2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.

3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.

4. Я стараюсь избегать уговоров других.

5. На каждую проблему я реагирую эмоционально, с раздражением.

6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями в отношениях между людьми и их разногласиями, так как верю, что они «рассосутся» без моего участия.

7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.

8. Когда я сердит, я это открыто выражаю.

9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.

10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.

11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.

12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.

13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.

14. Я делегирую проблемы первой очередности.

15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.

16. Я скрытен и стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог в них заглянуть».

17. Я внимательно слушаю других, когда они хотят что-то сказать.

18. Я внимателен к чувствам других.

19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.

20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли переживания других, когда я выслушиваю конфликтующие стороны.

21. Я хочу делать хорошие вещи для других.

22. Я чувствую, что мое спонтанное, искреннее поведение мешает мне выполнять руководящую роль.

23. Я уверен в своих способностях.

24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.

25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.

26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.

27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.

28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других.

29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.

30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу после того, как я их обнаружил.

31. В кризисных ситуациях я прячу все свои отрицательные эмоции.

32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.

33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, как один на один, так и при людях.

34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.

35. Я чувствую грань дозволенности при обращении с другими и не перехожу ее.

36. Я обращаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.

37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия с самого начала.

38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущениями.

39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.

40. Я позволяю другим брать на себя руководящую роль, и при этом я их не контролирую.

41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.

42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.

43. При возникновении проблемы я сосредотачиваюсь на самых главных ее составляющих.

44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.

45. Я прямо обсуждаю с персоналом факты, которые оцениваются неоднозначно.

46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключения из общих правил.

47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.

48. Я готов и могу понять чужие чувства даже в ходе дискуссии «на повышенных тонах».

49. Для меня самое главное – понять, какие чувства, переживания привели к конфликту.

50. Мне очень важно, как люди реагируют, если я показываю свои чувства.

51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.

52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.

53. Я четко передаю свои намерения.

54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.

55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.

56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.

57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.

58. Я получаю удовольствие от комплексных задач, и я очень доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.

59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.

60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.

Подсчет баллов 

Ниже приведены точные (правильные) ответы и комментарии к ним. Сравните Ваши оценки с правильными. Если Ваш ответ совпадает с верным, Вы получаете 5 результативных баллов; если ниже на 1 балл, получаете 4 балла; не хватает 2 баллов – получаете 3 результативных балла и т.д.

 

Примеры:

Точный (правильный) ответ – «всегда». Вы ответили «обычно (чаще всего)». Значит, получаете 4 балла. Если ответили «редко» – 2 балла.

Если точный (правильный) ответ – «иногда», то за Ваши ответы «обычно» и «редко» выставляете себе 4 балла, а за ответы «всегда» или «никогда» – по 3 балла.

Сверяясь с правильными ответами, подсчитайте конечную сумму баллов.

 

Точные (правильные) ответы и комментарии:

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он помогает им добиться иного, большего.

2. Иногда. Это вопрос компромисса между профессиональным подходом к делу и приоритетом человеческих отношений.

3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.

4. Никогда. Это часть работы.

5. Редко. Наша цель – создать дружескую среду. Мы должны думать не столько о «правоте», сколько о том, что поможет.

6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.

7. Иногда. Надо стараться понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.

8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 процентах случаев означает, что Вы ведете себя искусственно.

9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.

10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.

11. Редко. Нам интересны детали как часть целого, как деятельность других и как возможный источник конфликта.

12. Редко. Часто суть проблемы – в подробностях.

13. Никогда. «Лекарство», которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб намеченным ранее планам.

14. Редко. Это не стоит делегировать.

15. Редко. Смотри ответ 9.

16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту, что отнюдь не исключает осторожности и тактичности.

17. Всегда. Это суть ЭИ.

18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.

19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой стороны, нельзя полностью игнорировать «историю».

20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны выслушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми и не стать при этом жертвой манипуляции.

21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти и лучше понимать себя, предлагает открытое общение. Если же к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.

22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает в этом плане раздвоением личности. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев «человека» в себе.

23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется показать, что ему приятно, когда дело сделано, проблемы решены, а сотрудники довольны.

24. Всегда. Люди не могут улучшить результаты, ничего не меняя и ничем не рискуя.

25. Никогда. Есть другие составляющие авторитета, например наши человеческие и профессиональные качества.

26. Обычно. Если человек знает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, и легче найдет контакт с Вами.

27. Всегда. Прежде всего надо разобраться в ситуации, а спонтанность на данном этапе мешает.

28. Всегда. Если нам не нравится убеждать, придется только командовать.

29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на ранних этапах должен увидеть спад эффективности, сбои в отношениях, снижение заинтересованности и прочие неприятные вещи.

30. Всегда. См. ответ 29.

31. Всегда. Выражать гнев – последнее дело. Взаимоуважение – вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.

32. Иногда. Дискутировать некорректно, по поводу и без повода – это чревато получением замкнутости в качестве обратной реакции.

33. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ добивается того, что каждый сотрудник ощущает свою уникальность.

34. Редко. См. ответ 32.

35. Всегда. Особенно в наше время рискованно переступать грань в «чувствительных» вопросах, связанных с национальностью, религией, сексуальной ориентацией и т.п.

36. Всегда. См. ответ 33.

37. Редко. Без личного участия мы не можем понять других; не поделившись своими чувствами, не узнаем, что нужно для решения проблем, и не сможем помочь.

38. Обычно. См. ответ 10.

39. Обычно. См. ответ 10.

40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Тогда наши сотрудники отличат контроль ради контроля от контроля с целью оказания помощи.

41. Всегда. На пути к ясности нужно рассматривать все мнения, и если какие-то отбрасывать, то аргументированно.

42. Всегда. Если чувствуете, что не готовы, то, возможно, Вы слышите только себя. Надо разделять несогласие с Вашим мнением и атаку на Вас лично.

43. Всегда. Понять, что привело к конфликту, – ключ к его разрешению.

44. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ участвует в деле с самого начала и берет на себя всю ответственность.

45. Всегда. И при обсуждении, и на этапе принятия решения (которое может устроить или не устроить людей) руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.

46. Редко. Фактически только тогда, когда информация нужна для разрешения проблемы и не является информацией для личного пользования.

47. Редко. См. ответ 14.

48. Обычно. См. ответ 17. Это, возможно, «момент истины», определяющий наш уровень ЭИ.

49. См. ответ 48.

50. Всегда. Оставаясь открытым, руководитель с высоким ЭИ не должен игнорировать реакции на это своих сотрудников.

51. Обычно. См. ответы 10, 30 и 39.

52. Всегда. Если намерения понятны и направление определено, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.

53. Всегда. См. ответ 52.

54. Всегда. См. ответ 52.

55. Всегда. См. ответ 17.

56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.

57. Всегда. Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, они могут сделать больше, чем от них можно было бы ожидать. Важно правильно определить, кто на какую работу годится.

58. Всегда. Если мы знаем, как создать атмосферу открытости, то мы получим те факты, которые помогут нам принять правильное решение.

59. Всегда. Чувство того, что мы быстро отреагировали и добились результата, поможет нам получить удовлетворение от работы.

60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут Вам добиться нужного баланса.

 

Результаты

240 баллов и выше. ЭИ развит в высшей степени. Причины управленческих проблем могут крыться где угодно (случайность, незнание, изменение законодательства…), но только не в Вашей эмоциональной слепоте.

180–239 баллов. В области ЭИ у Вас есть определенные и не очень существенные сбои. Анализ ответов правильных и Ваших в тех случаях, когда они различны, поможет Вам устранить эти дефекты.

120–179 баллов. Уровень ЭИ оставляет желать лучшего. Но по крайней мере Вы не закрываете глаза на свои недостатки, а это залог успешной работы над собой. 

60–119 баллов. Вам просто необходима вдумчивая и напряженная работа над повышением уровня ЭИ. Без нее прогноз Вашей успешности как управленца просто не может быть положительным».

 

Спартак Каюмов, к.м.н., председатель Общества трихологов, совладелец консалтингового объединения «Сергеев, Каюмов и Партнеры»: 

«На сегодняшний день тема эмоционального интеллекта – тренд в мире бизнес-тренеров с психологическим образованием. К сожалению, психология – это не наука. К сожалению, нельзя «потрогать» и «посмотреть», из чего же «соткан» эмоциональный интеллект.

В первой части статьи автор попыталась объяснить это понятие, но я «завяз» в психологических терминах. Не хватало живых примеров, особенно из жизни «красивого» бизнеса. Пришлось самостоятельно «погуглить» в Интернете. Стало понятнее.

Действительно, если научиться «чувствовать» другого человека, можно добиться больших результатов. Вопрос только в том, хочет ли сам сотрудник перестраиваться или поддаваться «суггестии» эмоционального лидера.

Жаль, что эксперт не включила в мотивационные модели соперничество. Гугл дает ссылки на подобные материалы автора статьи».

 

Анна Павлова, владелица салона красоты «Франческо» (Москва): 

«Мой опыт ведения бизнеса убедил меня: для того чтобы быть услышанным, с каждым человеком нужно разговаривать на понятном ему языке. Об этом  говорит и автор статьи, с той лишь поправкой, что руководитель в любой ситуации должен быть «белым и пушистым»; руководитель – голова, а она, как известно, должна быть холодной. Причем этот грешок водится за всеми авторами материалов по данной тематике. 

Безусловно, руководителю нужно отказываться от силового разрешения ситуации и нацеливаться на реализацию стратегии сотрудничества. Но все люди настолько разные, что некоторые понимают только язык силы. После критики одни сотрудники зажимаются, другие – активизируются и наконец начинают действовать, третьи, напитавшись энергией конфликта, успокаиваются, четвертые – приходят в себя, осознают границы дозволенного. С сотрудником, который волей-неволей проверяет, как далеко можно зайти в отношениях с коллегами и руководителем, сотрудничать крайне сложно, более действенным для него будет «щелчок по носу».

В командный менеджмент я не верю вообще. Для меня это «невиданный зверь». Раньше я много раз пыталась выслушать мнение коллектива, чтобы найти решения, устраивающие всех. Но мне быстро стало ясно, что критика сотрудников по большей части оказывается неконструктивной. 

Во-первых, цели руководителя и работников далеко не всегда совпадают. Руководитель хочет видеть свое предприятие прибыльным и процветающим, сотрудник может хотеть отсидеться в салоне какое-то время, наработать клиентскую базу, пройти обучение за счет салона и т.п. Недопущение или устранение таких «чужеродных элементов», конечно же, зависит от компетенции руководителя, в том числе и эмоциональной. Но, увы, случайные люди в салон красоты попадают, более того, директор вынужден брать на работу таких людей из-за простой нехватки специалистов на рынке. 

Во-вторых, руководитель, как шахматист, просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед, сотрудник же видит в своих рамках, у него словно шоры на глазах. Например, мастер просит докупить что-то из расходных материалов или оборудования, упирая на то, что без этого сложнее работать. И он прав. Но директор понимает, что в этом месяце по финансам это проблематично, а в масштабах года –  весьма накладно. И он тоже прав, когда начинает разбираться, так ли необходимо то, что запрашивается, и по итогам отказывает в просьбе. При этом мастеру может показаться, что ему ставят палки в колеса. 

В-третьих, уровень образования у всех специалистов салона красоты очень разный… Что называется, без комментариев.

С правилами материальной мотивации персонала я полностью согласна, а предложенные в статье варианты нематериальной мотивации, на мой взгляд, изжили себя».

Оставить комментарий

Нажимая кнопку, Вы даете согласие на обработку персональных данных